Incorpora el pensamiento estratégico a tu trabajo

July 17, 2017

 

 

Esta es una queja común entre los altos ejecutivos: “Invierto todo mi tiempo gestionando problemas tácticos y triviales y no me queda tiempo para ver los asuntos generales”. Sin embargo, cuando les pregunto a mis clientes ejecutivos: “Si abro espacio en su agenda  programando un día entero libre para que pueda ser ‘más estratégico’, ¿qué haría exactamente?”, la mayoría no tiene idea. Con frecuencia, obtengo un encogimiento de hombros y una mirada en blanco como respuesta.

 

Algunas personas asumen que pensar estratégicamente consiste en tener “grandes pensamientos” o leer investigaciones académicas sobre tendencias de negocios. Otros creen que ver charlas TED o asistir a conferencias de futuristas los ayudará a pensar más estratégicamente.

 

¿Cómo podemos entonces implementar el pensamiento estratégico si ni siquiera estamos seguros de lo que es?

 

En un estudio longitudinal que desarrollamos por diez años con un total de 2.700 ejecutivos recién nombrados, 67% de ellos afirmó haber tenido dificultades al separarse de las labores de sus puestos anteriores. Más de la mitad (58%) comentó que se esperaba que conocieran detalles sobre tareas y proyectos que consideraban estaban por debajo de su nivel. Asimismo, más de la mitad también sintió que estaban siendo involucrados en decisiones que a su juicio debían ser tomadas por las personas que estaban bajo su cargo. Esto sugiere que el problema del escaso liderazgo estratégico pudiera relacionarse tanto con el hacer como con el pensar.

 

Rich Horwath, Director Ejecutivo del Instituto de Pensamiento Estratégico, descubrió en su investigación que 44% de los gerentes pasaban la mayor parte de su tiempo resolviendo emergencias en culturas que premiaban la reactividad y desalentaban la reflexión. Casi todos los líderes (96%) afirmaron que carecían de tiempo para el pensamiento estratégico, de nuevo porque estaban muy ocupados apagando incendios. Ambos asuntos enmascaran un problema fundamental. En mi experiencia ayudando a ejecutivos a tener éxito en la cima de sus compañías, el mejor referente para desarrollar el pensamiento estratégico viene de nuestro propio trabajo.

 

Estas son tres formas prácticas en las que he ayudado a ejecutivos a cambiar sus roles para asumir el enfoque estratégico apropiado que requieren sus puestos de trabajo:

 

 

Identifica los requerimientos estratégicos de tu cargo:

 

Una jefa de operaciones con la que trabajé fue nombrada para su recién creado cargo con el propósito expreso de integrar dos organizaciones de la cadena de suministros resultantes de una adquisición. Habiendo ascendido en las filas de la cadena de suministros, pasó la mayor parte de su tiempo reaccionando a los errores operativos y a quejas de clientes.

 

Su habilidad especial para resolver problemas acostumbró a los miembros de la organización a buscarla para la toma rápida de decisiones para resolver problemas. Le pregunté: “¿Cuál es la meta más importante que el director ejecutivo y la junta directiva desean que alcances con este puesto?” Rápidamente me respondió: “Eliminar los costos duplicados por trabajos redundantes y adaptar a la organización a una plataforma tecnológica para gestionar nuestra cadena de suministro”. Su claridad al respecto la había sorprendido incluso a ella misma, aunque rápidamente se dio cuenta de cuán poco se estaba involucrando en actividades que la llevarían a lograr ese objetivo.

 

Desglosamos sus obligaciones en cuatro áreas clave de su organización, realineamos a su equipo para incluir a los líderes de ambas organizaciones y nos aseguramos de que todas las reuniones y decisiones que la involucrasen estuvieran directamente relacionadas con su meta.

 

Desafortunadamente, para muchos ejecutivos la conexión entre su rol y la contribución estratégica que deben hacer no es tan obvia. Como cita Horwath en su estudio al profesor de la Escuela de Negocios de Harvard David Collis "es un pequeño secreto sucio: la mayoría de los ejecutivos no pueden expresar el objetivo, alcance y ventaja competitiva de su negocio en una sola oración. Si ellos no pueden, nadie más podrá". También cita la investigación de Roger Martin, quien encontró que el 43% de los gerentes no pueden establecer su propia estrategia. Los ejecutivos con menos claridad deben trabajar más duro para dibujar la línea de visión entre su misión y el impacto que esta tiene en la dirección de la organización. En algunos casos, el mayor desafío que encuentran para adoptar el pensamiento estratégico es deshacerse del conjunto de malos hábitos que han marcado la forma en que encarnan su papel en la empresa.

 

 

Descubre patrones para alinear la gestión de los recursos:

 

Una vez que se tiene una visión clara respecto a la contribución estratégica de un líder, los recursos deben alinearse para que apoyen dicha contribución. Para muchos nuevos ejecutivos, la gran cantidad de recursos que deben empezar a gestionar tiene un impacto mucho mayor que cualquier presupuesto que hayan distribuido antes. Alinear presupuestos y grupos de personas hacia una misma dirección es mucho más difícil cuanto más recursos sean, en especial cuando la toma de decisiones de forma reactiva se ha convertido en la norma. Con mucha frecuencia, las crisis repentinas hacen que los ejecutivos impacten negativamente al personal y al presupuesto.

 

Este es un síntoma común de la falta de percepción. Se necesitan hechos concretos y una base de conocimientos que permita priorizar los recursos. Como dice el refrán “la rueda que chirría recibe la grasa”. Los mejores ejecutivos estratégicos saben cómo utilizar los datos para generar nuevos insights sobre la forma en que ellos y sus industrias ganan dinero. Examinar los patrones de desempeño a través del tiempo (datos financieros, operativos, competitivos, del consumidor)  revelará una proyección importante sobre las oportunidades y riesgos futuros.

 

Para algunos, el término insight puede evocar nociones de ideas revolucionarias o "momentos eureka". Pero, estudiar los patrones básicos observables dentro de los datos disponibles proporciona conocimientos sencillos que ayudan a precisar lo que realmente distingue a una empresa del resto. En el caso de la alta ejecutiva de la cadena de suministros mencionada anteriormente, en lugar de hacer una reducción general de costos, descubrió patrones en la data que le sirvieron para  identificar y proteger la labor más competitiva de su organización: hacer llegar los productos a los clientes a tiempo y con precisión. Luego, aisló aquellas actividades laborales que agregaban poco valor o resultaban redundantes para centrar en ellas sus esfuerzos de reducción de costes. Así, fue capaz de reducir drásticamente los costos, y al mismo tiempo mejorar la experiencia del cliente.

 

Este enfoque ayuda a los líderes a asignar el dinero y organizar a las personas con confianza. De esta forma, los colaboradores saben que están trabajando en lo correcto sin reaccionar a ideas impulsivas o distraerse con cosas triviales.

 

 

Invita a construir compromiso en otros mediante el disentimiento:

 

La visión estratégica perspicaz es tanto una capacidad social como intelectual. Ningún ejecutivo puede demostrar su destreza estratégica por sí solo. El líder necesita a aquellos bajo su cargo para traducir las ideas estratégicas en decisiones que produzcan resultados. Para que las personas se comprometan a llevar a cabo el plan estratégico de un ejecutivo, tienen que entenderlo y también creer en él.

 

No obstante, es mucho más difícil de lo que parece. En un estudio se encontró que solo el 14% de las personas comprendía la estrategia de su empresa y solo el 24% pensaba que esta vinculaba a sus responsabilidades individuales. La mayoría de los ejecutivos asumen erróneamente que explicar repetidamente a través de presentaciones de PowerPoint densas aumentan la comprensión y el adueñamiento de la estrategia.

 

Por el contrario, la profundidad del compromiso de la gente aumenta cuando son ellos, y no su líder, los que están hablando. Un ejecutivo con el que trabajo, frecuentemente comunica sus ideas estratégicas a su equipo e intencionalmente les pide que contrasten los hechos en un duelo de argumentos tanto para apoyar, como para refutar su planteamiento. A medida que se desarrolla el debate, emergen las suposiciones erróneas y se reemplazan con un entendimiento común; las ideas se refinan y se extiende el compromiso por el éxito.

 

El pensamiento estratégico no tiene que seguir siendo un misterio abstracto que solo unos pocos comprenden. A pesar de la queja común, no es el resultado de tener tiempo para desarrollarlo. Los ejecutivos deben dejar de enfocarse en los problemas cotidianos y ocuparse de las tareas que alinean su trabajo con la estrategia de su empresa. Tienen que armarse con conocimientos que les permitan predecir dónde es mejor enfocar los recursos. Y necesitan construir una coalición de apoyo invitando a los que deben ejecutar sus ideas a que refuten y mejoren su pensamiento estratégico. El dar estos tres pasos concretos elevará a los ejecutivos a la altitud requerida para desarrollar el trabajo estratégico vinculado al futuro, liberando a sus subordinados para que sean estos los que dirijan las actividades operativas en el presente.

Fuente: Harvard Business Review (HBR)

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