10 principios para liderar la gestión del cambio

 

En los viejos tiempos (escoja la fecha), los ejecutivos sénior de grandes compañías tenían un objetivo simple para ellos y sus organizaciones: la estabilidad. Los accionistas esperaban poco más que un crecimiento de ganancias predecible. Debido a que muchos mercados estaban cerrados o poco desarrollados, los líderes podían cumplir esas expectativas a través de ejercicios anuales que contenían solo pequeñas modificaciones al plan estratégico. Los precios se mantenían, la gente conservaba sus trabajos, la vida era fácil.

 

La transparencia del mercado, la movilidad laboral, los flujos globales de capital y las comunicaciones instantáneas han eliminado por completo ese escenario de comodidad. En la mayoría de las industrias, y en casi todas las compañías, grandes o pequeñas, la enaltecida competición global ha dirigido la atención colectiva hacia algo que, en el pasado, no se tomaba en cuenta: el cambio. Las compañías exitosas, según la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard Rosabeth Moss Kanter le comentó a s+b en 1999, desarrollan “una cultura que se mantiene en constante movimiento”.

 

Este fenómeno presenta un reto desconocido para la mayoría de los ejecutivos sénior. Frente a las principals transformaciones dentro de las grandes empresas, los ejecutivos y sus consultores suelen enfocar su atención en idear los mejor planes estratégicos y tácticos. Para tener éxito, sin embargo, también deben tener una comprensión detallada del lado humano de la gestión del cambio, entiéndase por la alineación de la cultura corporativa, sus valores, su gente y sus conductas. Esto es con el fin de promover los resultados esperados. Los planes en sí no agregan valor; el valor agregado se obtiene solo a través de las acciones sostenidas y colectivas de los miles, o tal vez decenas de miles, de empleados responsables del diseño, ejecución y experiencia del cambio en el ambiente corporativo.

 

Las transformaciones estructurales de largo plazo tienen cuatro características: escala (el cambio afecta a toda, o a casi toda, la organización), magnitud (involucra alteraciones significativas al statu quo), duración (se toma meses, si no años) e importancia estratégica. Sin embargo, las compañías solo verán las ganancias una vez que el cambio ocurra en los empleados a nivel individual.

 

Muchos ejecutivos sénior lo saben y se preocupan por eso. Al preguntarles qué les quita el sueño, los directores generales involucrados en transformaciones suelen decir que les preocupa cómo reaccionará la fuerza laboral, cómo pueden fomentar el trabajo en equipo y cómo pueden liderar a sus empleados. También les preocupa el conservar los valores únicos y sentimiento de identidad de la compañía y el crear una cultura de compromiso y desempeño. Los equipos líderes que fallan al planificar el lado humano del cambio suelen terminar preguntándose por qué sus mejores planes han salido mal.

 

Ninguna metodología funciona para todas las compañías, pero hay una serie de prácticas, herramientas y técnicas que pueden adaptarse a diferentes situaciones. A continuación, se presenta una lista de los “mejores 10” principios para el manejo del cambio. Al utilizarlos como un marco de referencia sistemático y comprensivo, los ejecutivos podrán saber qué esperar, cómo manejar el cambio a nivel personal y cómo involucrar a toda la organización en el proceso.

 

1. Abordar sistemáticamente el “lado humano”: Cualquier transformación significativa crea “problemas en las personas”. Los nuevos líderes deberán dar la cara, cambiarán los trabajos, deberán desarrollarse nuevas habilidades y capacidades, y los empleados se sentirán inseguros y resistentes. Lidiar con estos problemas de forma reactiva de acuerdo a cada situación pone en riesgo la velocidad, la moral colectiva y los resultados. Debe desarrollarse desde el comienzo un enfoque formal para gestionar el cambio, comenzando por los equipos de liderazgo y luego involucrando a los grupos de interés y líderes clave. Asimismo, debe adaptarse tan rápidamente como se mueva el cambio en la organización. Este plan exige tanta recolección y análisis de datos, planificación y disciplina en la implementación como lo amerita el rediseño de una estrategia, un sistema o un proceso. La forma de gestionar el cambio debe estar integrada en el diseño de programas y la toma de decisiones, informando y facilitando así la dirección estratégica. Debe basarse en el estudio realista de la historia de la organización, su preparación y su capacidad de cambio.

 

2. Comenzar desde la alta gerencia: Debido a que el cambio es naturalmente desconcertante para la gente en todos los niveles de una organización, cuando esté por comenzar, la atención de todos se enfocará en el director general y el equipo de liderazgo, en busca de fuerza, apoyo y dirección. Los líderes mismos deben adoptar primero los nuevos métodos, tanto para desafiar como para motivar al resto de la institución. Deben estar en sintonía y modelar las conductas esperadas. El equipo ejecutivo también debe entender que, aunque su imagen pública deba ser una de unidad, también está compuesta por individuos que pasan momentos de estrés y requieren apoyo.

 

Los equipos ejecutivos que trabajan bien juntos están mejor posicionados para el éxito. Están alineados y comprometidos con la dirección del cambio, entienden la cultura y los comportamientos que se quieren introducir y pueden ejemplificarlos ellos mismos. En una gran compañía de transporte, el equipo sénior desplegó una iniciativa para mejorar la eficiencia y el desempeño de su personal corporativo y de terreno antes de trabajar los problemas del cambio a nivel gerencial. La iniciativa permitió ahorrar costos iniciales, pero comenzó a estancarse apenas los empleados comenzaron a cuestionar la visión y el compromiso del equipo líder. Solo luego de haber pasado por el proceso de alinearse y comprometerse a la iniciativa de cambio pudo la fuerza laboral demostrar resultados en los demás niveles.

 

3. Involucrar todos los niveles: Cuando los programas de transformación pasan de definir una estrategia y establecer objetivos al diseño e implementación afectan diferentes niveles de la organización. Los esfuerzos de cambio deben incluir planes para identificar líderes a lo largo de la organización y para transmitir las responsabilidades de implementación y diseño, de modo que el cambio vaya “en cascada” por toda la organización. En cada nivel de la organización, los líderes identificados y capacitados deben estar alineados con la visión de la compañía, equipados para ejecutar su misión específica y motivados para lograr el cambio.

 

Una relevante aseguradora multilínea que obtenía bajas ganancias de manera consistente decidió cambiar su desempeño y sus comportamientos para prepararse antes de salir a la bolsa de valores. La compañía siguió esta metodología de “liderazgo en cascada”, entrenando y apoyando a los equipos en cada fase. Primero, 10 gerentes determinaron la estrategia, visión y objetivos. Luego, más de 60 ejecutivos sénior y gerentes diseñaron el esqueleto de la iniciativa de cambio. Después, 500 líderes en terreno dirigieron la implementación. La estructura se mantuvo estable durante el programa de cambio, que duplicó los ingresos de la compañía bastante antes de lo esperado. Este enfoque también es una gran manera de identificar la próxima generación de liderazgo dentro de una compañía.

 

4. Establecer la propuesta formal: Los individuos son racionales por naturaleza y siempre cuestionarán hasta qué punto hace falta realmente un cambio, si la compañía tomó la dirección correcta y si quieren comprometerse personalmente a lograr que el cambio ocurra. Siempre buscarán respuesta en sus líderes. La creación de una propuesta formal de cambio y la composición de una declaración de visión por escrito son oportunidades únicas para crear o motivar una alineación entre líderes y equipos.

 

Deben seguirse tres pasos para desarrollar la propuesta. Primero, se debe confrontar la realidad y articular una necesidad convincente de cambio. Segundo, hay que demostrar fe en que la compañía tiene un futuro viable y un liderazgo que la llevará a él. Finalmente, se presenta un mapa que guíe el comportamiento y la toma de decisiones. Los líderes deben luego personalizar este mensaje para las diferentes audiencias internas, describiendo el cambio venidero en términos que le importen a los individuos.

 

Una compañía de bienes de consumo que experimentaba años de reducción de ganancias determinó que debía reestructurar sus operaciones de manera significativa, implementando, entre otras cosas, una reducción del 30% de la fuerza laboral, para seguir siendo competitiva. En una serie de reuniones fuera de las oficinas, el equipo de ejecutivos construyó una propuesta increíblemente honesta para explicar que la reducción de personal era la única forma de mantener el negocio a flote y se basó en su gran legado para crear una visión convincente que ayudara a sacar a la compañía adelante. Al confrontar la realidad y ayudar a los empleados a entender la necesidad de cambio, los líderes pudieron motivar a la organización a seguir la nueva dirección durante la reducción de personal más grande en la historia de la compañía. En lugar de estar impactados y desmotivados, quienes se quedaron sintieron una nueva motivación para ayudar a la empresa a salir adelante.

 

5. Crear sentido de responsabilidad: Los líderes de grandes programas de cambio deben tener un desempeño mayor a lo esperado durante la transformación, y deben ser los seguidores que creen una masa crítica en la fuerza laboral que esté a favor del cambio. Esto requiere más que ceder o estar de acuerdo de forma pasiva con que la dirección del cambio es aceptable. Requiere que los líderes tomen responsabilidad y estén dispuestos a asumirla en lo que a lograr el cambio respecta, en todas las áreas sobre las que tienen influencia o control. La responsabilidad suele crearse mejor involucrando a la gente en la identificación de problemas y creación de soluciones. Se refuerza con incentivos y recompensas que pueden ser tangibles (como compensaciones financieras) o psicológicas (como camaradería o un sentido de destino común).

 

En una gran organización de salud que buscaba cambiar a un modelo de servicios compartidos por soporte administrativo, el primer departamento en crear diseños detallados para la nueva organización fue recursos humanos. Su personal trabajó con consejeros en equipos interfuncionales durante más de seis meses. Sin embargo, conforme se finalizaban los diseños, los ejecutivos líderes de departamentos comenzaron a resistirse a la implementación. Aun estando de acuerdo con que el trabajo era de buena calidad, los ejecutivos se dieron cuenta de que no habían invertido suficiente tiempo individualmente en el proceso de diseño como para sentir la responsabilidad necesaria para comenzar a implementarlo. De acuerdo con su retroalimentación, el proceso se modificó para incluir una “sumersión”. Los ejecutivos departamentales trabajaron con los equipos de diseño para aprender más y estar más expuestos a los cambios que ocurrirían. Éste fue el punto de cambio y la transición se llevó a cabo rápidamente. También creó la oportunidad de que los ejecutivos de alto nivel trabajaran en equipo, originando una sensación de alineación y unidad que el grupo no había sentido antes.

 

6. Comunicar el mensaje: Muy seguido, los líderes de cambios cometen el error de creer que los demás entienden los problemas, sienten la necesidad de cambio y ven la nueva dirección tan claramente como ellos. Los mejores programas de cambio refuerzan los mensajes clave a través de notificaciones regulares y oportunas que sean inspiradoras y aplicables. Los comunicados fluyen desde el fondo y hasta los más altos niveles y tienen el objetivo de presentar a los empleados la información adecuada en el momento adecuado, además de solicitar su opinión y retroalimentación. Frecuentemente, esto requiere que haya comunicación excesiva y redundante a través de múltiples canales.

 

A finales de la década de los 90, el comisionado del Servicio de Impuestos Internos (IRS), Charles O. Rossotti, tuvo una visión: el IRS podría tratar a los pagadores de impuestos como clientes y convertir una burocracia temida en una organización de servicios de alta calidad. Lograr que más de 100.000 empleados pensaran y actuaran de forma diferente requería más que un simple rediseño de sistemas y un cambio de procesos. Los líderes del IRS diseñaron y ejecutaron un programa ambicioso de comunicaciones que incluyó mensajes de voz diarios del comisionado y su equipo, sesiones de entrenamiento, cintas de video, boletines y reuniones que continuaron durante la transformación. La comunicación oportuna, constante y práctica fue parte esencial del programa que subió su calificación por parte de los clientes desde la más baja en varias encuestas a su posición actual, por encima de compañías como McDonald’s y la mayoría de las aerolíneas.

 

7. Evaluar el panorama cultural: Los programas de cambio exitosos se aceleran e intensifican conforme van avanzando, estableciendo como importancia crítica que los líderes entiendan y tomen en cuenta la cultura y los comportamientos en cada nivel de la organización. Las compañías suelen cometer el error de estudiar la cultura muy tarde, o no hacerlo. Los diagnósticos culturales detallados pueden medir la disposición al cambio, sacar a la luz grandes problemas, identificar conflictos y definir factores de reconocimiento y fuentes de influencia para el liderazgo y la resistencia. Estos diagnósticos identifican los valores, creencias, comportamiento y percepciones clave que deben tomarse en cuenta para que ocurra el cambio de manera exitosa. Sirven también de base común para diseñar elementos esenciales de cambio, como una nueva visión corporativa, y para construir la infraestructura y los programas necesarios para dirigir el cambio.

 

8. Abordar la cultura de forma explícita: Una vez comprendida la cultura, debe tratarse tan detalladamente como cualquier otra área en un programa de cambio. Los líderes deben ser explícitos con respecto a la cultura y las conductas subyacentes que servirán de mejor apoyo en la nueva metodología de trabajo y buscar oportunidades para modelar y recompensar esas conductas. Esto requiere el desarrollo de una base, la definición de una cultura final o ideal explícita y la creación de planes detallados para hacer la transición.

 

La cultura corporativa es una amalgama de historia compartida, valores y creencias explícitos y actitudes y comportamientos comunes. Los programas de cambio pueden involucrar la creación de una cultura (en nuevas compañías o en las que resultan de múltiples adquisiciones), la combinación de culturas (en fusiones o adquisiciones de grandes empresas) o el reforzamiento de una cultura (en, digamos, compañías de larga trayectoria de bienes de consumo masivo o manufactura). Entender que todas las compañías tienen un centro cultural —su origen de pensamientos, actividades, influencia o identificación personal— suele ser una forma efectiva de iniciar el cambio cultural.

 

Una empresa de bienes de consumo masivo con una serie de marcas premium determinó que la situación del negocio demandaba un mayor enfoque en la rentabilidad y en la responsabilidad final. Además de rediseñar sus métricas e incentivos, desarrolló un plan para cambiar sistemáticamente la cultura de la compañía, comenzando con mercadeo, el centro histórico de la compañía. Involucró al personal de mercadeo en el proceso desde temprano para crear entusiasmo en torno a la nueva filosofía, que adaptaba las campañas de mercadeo, los planes de presupuesto y los programas de incentivo para lograr mayor transparencia. Al ver que estos líderes culturales adoptaban el programa, el resto de la compañía se adaptó rápidamente.

 

9. Prepararse para lo inesperado: Ningún programa de cambio va completamente de acuerdo al plan. La gente reacciona de formas inesperadas, las áreas de resistencia anticipada se separan y el ambiente externo cambia. El manejo efectivo del cambio requiere una revisión continua de su impacto y de la disposición y capacidad de la compañía para adoptar la siguiente fase de la transformación. Basándose en data real de campo y con el apoyo de procesos de información y de toma de decisiones sólidos, los líderes de cambio pueden hacer los ajustes necesarios para mantener la motivación y dirigir los resultados.

 

Una compañía líder del área de la salud en los Estados Unidos se enfrentaba a presiones competitivas y financieras a raíz de su incapacidad para reaccionar a cambios en el mercado. Un diagnóstico reveló fallas en su estructura organizacional y gobierno interno, así que la compañía decidió implementar un nuevo modelo operativo. En medio de un diseño detallado, un nuevo director general y un equipo de liderazgo tomaron el control. El nuevo equipo comenzó sintiéndose escéptico, pero finalmente se convenció de que la necesidad real de cambio, basada en hechos y con el apoyo de la organización en general, existía. Se hicieron algunos ajustes a la velocidad y secuencia de la implementación, pero los elementos fundamentales del nuevo modelo operativo se mantuvieron intactos.

 

10. Hablar con los individuos: El cambio es un viaje institucional y a la vez uno muy personal. La gente pasa muchas horas semanales en el trabajo; muchos piensas en sus colegas como una segunda familia. Los individuos (o equipos de individuos) deben saber cómo cambiará su trabajo, qué se espera de ellos durante y luego del programa de cambio, cómo se medirá su desempeño y lo que significará el éxito o la falla por su parte o por parte de sus allegados. Los líderes de equipos deben ser lo más honestos y explícitos posible. La gente reaccionará a lo que ve y escucha a su alrededor, así que deben estar involucrados en el proceso de cambio. Las recompensas altamente visibles, como ascensos, reconocimientos y bonos, deben existir como un reforzamiento drástico para la aceptación del cambio. La sanción o eliminación de la gente que obstaculice el cambio también reforzará el compromiso de la institución.

 

La mayoría de los líderes que se enfrentan al cambio saben que la gente es importante. Es muy tentador, sin embargo, enfocarse en los planes y procesos, que no responden groseramente y reaccionan de forma emocional, en lugar de enfrentarse a los asuntos humanos, más difíciles y críticos. Sin embargo, dominar el lado “suave” del manejo del cambio no tiene por qué ser un misterio.

fuente: Strategy Business

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