Descubre la fortaleza estratégica de tu empresa

Los cambios en el entorno son oportunidades que la dejadez convierte en riesgos. Lamentablemente, muchos directivos solo prestan atención a estos cambios en épocas de crisis, y en períodos de bonanza pasan a un segundo plano. En entornos dinámicos y competitivos, esta aproximación reactiva es insuficiente. Vislumbrar los cambios, aprovecharlos y protegerse de sus consecuencias negativas requiere modelos y herramientas adecuados.

 

La creación de una propuesta de valor atractiva para los clientes y la captura de una parte importante del valor creado son elementos esenciales para el éxito de la empresa.
No obstante, entornos más dinámicos y competitivos ponen ambos aspectos en constante riesgo.

 

Un estudio de la American Management Association(AMA) indica que casi el 70% de las organizaciones han experimentado disrupciones y shocks inesperados en el último año y que, en casi un 60% de los casos,las consecuencias fueron mayores, incluso poniendo en riesgo la viabilidad de la compañía.

 

Aprovechar estos cambios en lugar de sufrirlos no es tarea fácil, y requiere identificar y ejecutar
modificaciones en diversos aspectos fundamentales de la empresa de forma simultánea.
Con el propósito de entender cómo tener un pie en el día a día y otro en los cambios que se avecinan, entrevistamos a los directores generales de empresas de diversas industrias, desde generación de energía hasta agricultura, pasando por servicios profesionales, entretenimiento, educación y producción. Las preguntas que guiaron estas conversaciones fueron:


• ¿Cómo gestionan la incertidumbre aquellas empresas más exitosas en comparación con aquellas que no lo son?
• ¿En qué grado la frecuencia y gravedad de las disrupciones que sufre una empresa dependen de
factores organizativos?
• ¿Qué pueden hacer las empresas para mejorar sus capacidades de anticipación y resiliencia a los cambios del entorno?

 

La incertidumbre, sello del siglo XXI

 

La incertidumbre se refiere a dos condiciones esenciales: la incapacidad de predecir cómo evolucionarán los diferentes aspectos que afectan a la empresa y las consecuencias que tendrán esos aspectos sobre la empresa.

 

Su presencia constante y transversal se explica por la naturaleza propia de la toma de decisiones directivas, que requieren percibir el entorno, proyectar su evolución y estimar el efecto de posibles planes de acción. Como plantea Frank H. Knight1 , percibimos el entorno de forma parcial y distorsionada por nuestra experiencia. Además, nuestro conocimiento de las relaciones causa-efecto es incompleto, lo que, invariablemente, lleva a errores y problemas en el diseño  del modelo de negocio y del plan de acción. A estas dos limitaciones hay que añadir los retos de implantar
estos planes de acción. En consecuencia, la incertidumbre afecta a la empresa desde el momento mismo en que se percibe y analiza el entorno, con objeto de formular la estrategia y diseñar el modelo de negocio.

 

Como resultado, las empresas (incluso aquellas que no muestran signos evidentes de problemas) tienen “patologías latentes” que pueden permanecer inactivas durante años, hasta que se combinan con eventos concretos, creando situaciones que pueden incluso amenazar a la propia supervivencia.

 

Las empresas que gestionan la incertidumbre con éxito han desarrollado dos capacidades: 

 

• Anticipación. Busca visualizar eventos que abran nuevas oportunidades o creen nuevos riesgos.
• Resiliencia. Se centra en atenuar consecuencias adversas una vez los eventos ya han ocurrido.

 

Estas dos capacidades dependen del aprendizaje organizativo, un proceso que puede dividirse en tres fases


• Monitoreo. Consiste en identificar y obtener la información relevante.
• Interpretación. Es donde se da sentido a la información obtenida previamente.
• Aprendizaje. Aquí se actualiza el conocimiento sobre la relación entre variables críticas.

 

Las tres fases requieren un esfuerzo colectivo, en el que se comparte y discute información relevante hasta que se converge en una interpretación razonablemente consensuada. Las capacidades y conocimientos para monitorizar e interpretar información está distribuidos en la organización, es decir, no residenen un área específica o grupo de gente en particular.

 

Esta disposición requiere procesos de integración que garanticen el aprendizaje organizativo.

Cimientos de la gestión de la incertidumbre

Nuestro estudio sobre cómo las empresas afrontan la incertidumbre identifica tres conceptos sobre los que se construyen dos capacidades centrales para gestionar este fenómeno. Los conceptos son modelo de negocio,talento organizacional y sistemas de gestión, y las dos capacidades que resultan de la combinación de estos recursos son apalancamiento de la atención directiva y creación de espacios de aprendizaje e integración.

 

1.Desarrollo del modelo de negocio. El modelo de negocio describe cómo la empresa combina recursos y procesos para crear valor para sus clientes y capturar una porción de dicho valor. Los resultados del estudio realizado indican que aquellas organizaciones con una representación de su modelo de negocio más elaborada son más efectivas en la gestión de la incertidumbre y en la creación y captura de valor.Para medir el grado de desarrollo del modelo de negocio usamos dos ideas: factores críticos de éxito (FCE)3 y relaciones de causalidad. Respecto a los FCE, analizamos en qué grado las empresas los tienen claramente identificados y si cuentan o no con indicadores pare medir su evolución. Respecto a las relaciones de causalidad, determinamos el grado en que las empresas han identificado las variables y actividades que influyen en los FCE, y si disponen o no de una estimación cuantitativa del impacto.Visualizar el modelo de negocio contribuye de varias formas a la gestión de la incertidumbre. Primero, permite a la Dirección llevar a cabo su principal misión,que es definir y, eventualmente, cambiar el rumbo de la organización y coordinar los esfuerzos de la empresa para ejecutar la estrategia con éxito. Segundo, facilita que la Alta Dirección centre su atención en lo relevante y agiliza la comunicación de la estrategia a los colaboradores para alinearlos en su ejecución. Tercero,explicita las relaciones de causalidad para mejorar su seguimiento, conocimiento y validación, favoreciendo el aprendizaje organizacional.

 

2. Talento organizacional. Las relaciones de colaboración,habilidades y conocimientos de cada colaborador son la arquitectura básica de la empresa. Pero estas personas llegan a la empresa cada mañana y se van cada tarde llevándose estos activos con ellas. Los resultados del estudio indican que hay dos aspectos del talento organizacional que son claves para la gestión de la incertidumbre: el conocimiento y la proactividad. Un nivel de conocimiento alto y personas proactivas permiten a la Alta Dirección delegar e involucrar a todos los colaboradores tanto en la ejecución como en la evolución de la empresa. Estas empresas tienen un mayor aprendizaje, una detección más rápida de oportunidades y amenazas y una reacción más ágil para adaptarse a cambios del entorno.Cuando estas dos dimensiones son débiles, los directivos se ven obligados a involucrarse en actividades operativas y tácticas, desviando la atención de su papel principal, que es guiar a la empresa y canalizarla energía hacia la ejecución de la estrategia.

 

3. Desarrollo de los sistemas de gestión para la ejecución. Presupuestos, control de proyectos,estudios de mercado, gestión de clientes (CRM) e informes financieros son algunos ejemplos de los diversos sistemas de gestión para apoyar la ejecución de la estrategia. Estudios previos han concluido que los sistemas que ofrecen información no financiera brindan una serie de beneficios a las organizaciones. Uno de los aspectos más relevantes es la provisión de información prospectiva, que permite vislumbrar la evolución de la empresa mucho antes de que se refleje en la información financiera. Los resultados del estudio confirman estos postulados y, además, ofrecen evidencia adicional sobre sus efectos positivos en prever y responder a cambios del entorno. Existen dos tipos de información prospectiva no financiera que son particularmente potentes: la información sobre el comportamiento de los clientes y la información sobre los procesos internos. Ambas ayudan a identificar problemas cuando aún son pequeños.

 

Pero los efectos de los sistemas de gestión no solo dependen de la información que proveen, sino también de cómo la Alta Dirección utiliza esta información.

 

Robert Simons distingue dos formas de usarlos sistemas de gestión:

• El “uso diagnóstico” corresponde a la forma clásica en que se usan los sistemas de gestión: se definen metas, se comparan con los resultados reales y se emprenden acciones para corregir eventuales desvíos.

 

• El “uso interactivo” se centra en la identificación temprana de las “incertidumbres estratégicas”, es decir, aquellos aspectos que podrían complicar el cumplimiento de los objetivos y el alcance de la visión. Los directivos usan los sistemas de gestión de forma interactiva para focalizar la atención de sus colaboradores en las incertidumbres estratégicas.

 

En reuniones cara a cara estimulan el diálogo, debate y aprendizaje respecto a su posible evolución y sobre las medidas y planes de acción más apropiados para abordarlas.

 

En resumen, tanto la información prospectiva como el uso interactivo de los sistemas de gestión contribuyen a que las organizaciones enfrenten de mejor forma la incertidumbre que se cierne sobre ellas.

 

Capacidades resultantes

 

Enfocar la atención directiva

Las principales funciones de los directivos incluyen definir el rumbo de la empresa, adaptarlo a los cambios del entorno y alinear a las personas para cumplir la visión y los objetivos. Para ello, deben utilizar con efectividad dos recursos valiosos y escasos: su tiempo y capacidad de atención. Pero no es fácil. Los retos y urgencias del día a día debidos a entornos cada vez
más dinámicos fácilmente desenfocan. Dado este desafío, Simons y Dávila proponen el concepto “retorno sobre la gestión” , que mide de forma cualitativa en qué grado los directivos obtienen el máximo retorno de su tiempo y esfuerzo. Uno de los aspectos clave que debe resolver todo
directivo que desee mejorar su retorno sobre la gestión es identificar en qué temas debe involucrarse personalmente y cuáles puede encomendar a terceros.

 

Aquellos directivos que obtienen un buen retorno sobre su gestión lo hacen concentrándose en temas que afectan al futuro de la empresa, esencialmente entender las oportunidades y amenazas que les plantea el entorno, diseñar acciones para afrontarlas y
tomar decisiones estratégicas no delegables. Los resultados del estudio realizado indican que usar mal la atención y dejar de guiar y facilitar apropiadamente el esfuerzo del resto de los colaboradores tiene consecuencias negativas tanto en la capacidad de anticipación como en el aprendizaje organizativo. Además, esta falla en la Dirección favorece que los colaboradores cometan más errores.

 

Espacios de aprendizaje e integración

En un entorno dinámico, el aprendizaje organizativo es clave. Para aprender, las empresas necesitan que las personas de la organización identifiquen y absorban nuevo conocimiento. Sin embargo, este nuevo conocimiento individual solo contribuye al aprendizaje organizativo si se comparte. La información es una materia prima importante en el aprendizaje, pero su valor efectivo depende de la capacidad de extraer de ella su esencia; es decir, de identificar e interpretar el conocimiento relevante y diseñar y emprender acciones. Pero existe información
que la Alta Dirección no ve y que, incluso si conociese, no sería capaz de interpretar. En particular,
aquella poco estructurada cuya interpretación requiere conocimientos tácitos que la Alta Dirección puede no tener y que están repartidos en colaboradores ubicados en diversas áreas. En consecuencia, el aprendizaje organizativo depende, en gran medida, de un proceso de crowdsourcing que integre los conocimientos y capacidades de los colaboradores.

 

Por otro lado, el aprendizaje organizativo más relevante es aquel que da una nueva perspectiva al rumbo de la empresa, como, por ejemplo, cuestionar las creencias existentes sobre los factores críticos de éxito y las variables que influyen en ellos. Aquel que desvela los aciertos y errores de la estrategia, y que se genera a partir de observaciones cuidadosas y de un análisis abierto a cuestionar y expresar alternativas.Un reto importante para los directivos es combinar dos aspectos contrapuestos. Por un lado, deben motivar y alinear a sus colaboradores para implementarla estrategia; pero, por otro, deben aprender rápido qué aspectos de dicha estrategia son incorrectos. La solución clásica a este dilema ha sido que cualquier cuestionamiento a la estrategia, si alguien se atreve a hacerlo, sucede a nivel de los más altos directivos.

 

El problema de esta solución es que desestima conocimientos y capacidades valiosísimos que, de otra manera, serían una contribución muy potente tanto para que la empresa conquiste el éxito como para que evite el fracaso. Algunas organizaciones abordan esta tensión con éxito. Para ello, crean espacios de aprendizaje, debate,cuestionamiento e integración, donde se abordan temas tales como las oportunidades emergentes e incertidumbres estratégicas, respondiendo a preguntas del tipo ¿qué debería suceder y no está pasando? o ¿qué no debería estar pasando y sí está ocurriendo?Si bien estos espacios los crea la Dirección, por ejemplo, usando información prospectiva de forma interactiva, los resultados del estudio indican que el aprendizaje se materializa cuando los colaboradores se animan y arriesgan a contribuir con sus interpretaciones y a cuestionar supuestos y expectativas. Y esta comunicación bidireccional se facilita cuando la Dirección los hace corresponsables de los resultados de la compañía, delegándoles responsabilidades.

 

Recomendaciones

Las organizaciones que no gestionan la incertidumbre son más propensas a sufrir eventos disruptivos con consecuencias de mayor gravedad. Para contrarrestarla incertidumbre, hay que desarrollar capacidades de anticipación y resiliencia, sacando el máximo provecho posible tanto a la capacidad de atención del equipo directivo como al conocimiento y capacidades ya existentes en la misma organización. Pese a la importancia de seguir y analizar los cambios del entorno, las demandas operativas desvían la atención de los directivos de asuntos críticos. Pocas empresas cuentan con espacios de aprendizaje donde integrar las contribuciones de los colaboradores.

 

De hecho, un 64% de las compañías participantes en el estudio realizado clasifica su capacidad de aprendizaje como mediocre o insatisfactoria. El resultado es que, si bien los colaboradores poseen conocimientos (para interpretar la información y diseñar planes de acción) y capacidades (de monitoreo y percepción) valiosas para el aprendizaje, solo se aprovecha una fracción de todo ello.Algunas organizaciones experimentan una menor frecuencia de eventos disruptivos, debido a que cuentan con los cimientos y capacidades que hemos descrito, los que limitan su exposición a disrupciones y la severidad de sus consecuencias. Muchas de estas organizaciones han creado procesos para apoyar el aprendizaje que les permiten compartir experiencias y conocimientos dispersos dentro de la empresa. Este aprendizaje les permite percibir e interpretar rápidamente las señales emergentes, articulando respuestas adecuadas. La gestión de la incertidumbre es un proceso dinámico, en el que el ajuste entre el modelo de negocio y las demandas del entorno competitivo es constante.  

 

En comparación, empresas con la perspectiva clásica y más estática revisan el ajuste entre el modelo de negocio y el entorno cada cierta cantidad de años. La mayoría de las empresas están lejos de esta gestión dinámica. Por ejemplo, pocas empresas han avanzado seriamente en el desarrollo del modelo de negocio, y muchas siguen sin analizar las relaciones de causalidad y sin diseñar indicadores para sus factores críticos de éxito. La proporción de empresas que han llegado a un nivel de excelencia en ambos aspectos es relativamente pequeña, un 10% y un 23%,respectivamente. Y lo que es más, muchas empresas están en niveles insatisfactorios, un 63% y 56%, respectivamente. Otro tanto se concluye de la perspectiva del talento organizacional: muchas empresas tienen dificultades en lograr niveles apropiados. En lo que se refiere al conocimiento, solo un 30% de la muestra tiene un nivel de excelencia, mientras que casi dos tercios (63%)tienen un nivel mediocre, pero suficiente. Respecto ala proactividad, menos de un 20% de las empresas tiene un nivel de excelencia. Por el contrario, la situación más frecuente en las empresas es contar con colaboradores reactivos (un 50% de los casos).

 

Dados estos niveles de conocimiento y proactividad, no sorprende que solo uno de cada cuatro directivos tenga una alta disposición a delegar.Los sistemas de gestión basados en “información financiera” son más frecuentes, mientras que la frecuencia de los basados en “información prospectiva”no llega ni a la mitad. En lo que se refiere a la forma de usar la información, el “uso diagnóstico” es casi tres veces más frecuente que el “uso interactivo”. De hecho, en menos de la cuarta parte de las empresas, el uso interactivo llega a niveles de excelencia.

 

Estos antecedentes ayudan a entender la paradoja de que, si bien un 72% de las empresas clasifica sus conocimientos y capacidades en niveles de excelencia, solo un 36% de ellas clasifica su capacidad de aprender al mismo nivel. Además, un 82% de los directivos confiesa que es muy frecuente que deban desviar su atención de lo importante para apagar incendios, y un 88% considera que su modelo de negocio contiene debilidades importantes.

 

En resumen, una serie de carencias limitan la capacidad de gestión de la incertidumbre: sistemas de gestión orientados al pasado, colaboradores mediocres y reactivos, modelos de negocios hipotéticos,conocimiento disperso y desaprovechado y una Alta Dirección desenfocada.

 

La pregunta que se plantea es ¿por qué estas carencias son tan frecuentes? Abordarlas requiere plantearse cuestiones difíciles e incómodas: ¿qué hacer con los colaboradores mediocres?, ¿cuán conscientes somos de las limitaciones y patologías latentes de nuestro modelo de negocio?, ¿quién se atreve a cuestionarlos supuestos sobre los cuales se cimienta? Abordar estos temas requiere una cultura que valore reconocer que uno “no sabe”, algo contrario a la realidad de muchas empresas, en las que el valor de una persona viene dado por lo que “sí sabe” o, al menos,por lo que aparenta saber. Por otro lado, dado que, en períodos de bonanza, hay pocos incentivos para abordar estos temas ingratos, no es de extrañar que muchos directivos se enfrenten a ellos solo cuando ya estalló la crisis. El estudio provee evidencia de que la gestión de la incertidumbre puede contribuir, de forma significativa, tanto a crear valor como a prevenir su destrucción. Las organizaciones que destacan en este ámbito cuentan con directivos dispuestos a plantearse preguntas difíciles e incómodas y a gestionar la incertidumbre como si el futuro de su empresa dependiese de ella. Y en esto, no se equivocan. 

 

Fuente: Harvard Deusto | Business Review

 

Antonio Dávila
Profesor de Iniciativa Emprendedora y Contabilidad y Control, director del Departamento de Iniciativa Emprendedora y titular de la Cátedra Alcatel-Lucent de Dirección de la Tecnología en el IESE Business School

 

Patricio Rojas
Profesor de Control de Gestión y Gestión Estratégica de Riesgos en el ESE Business School Chile

 

 

 

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