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¿Cómo reducir costos de forma estratégica?

November 13, 2017

 

 

Todos hemos pasado por eso, el inminente proyecto de costos. Y para muchos de nosotros no es un recuerdo grato.
 

¿Cuántas iniciativas de reducción de costos han experimentado nuestras empresas en la última década? Más importante aún, ¿las recordamos como experiencias transformadoras que nos ayudaron a construir el éxito y nos llevaron al crecimiento?
 

Probablemente, para los ejecutivos de la mayoría de las grandes organizaciones la respuesta a la primera pregunta es "demasiadas", y la respuesta a la segunda es "no". Llamémoslo fatiga de gestión de costos. En las investigaciones para nuestro libro, descubrimos que las dos principales razones por las que la mayoría de las empresas padecen este síndrome son que realizan recortes generales que no están relacionados con su estrategia y no logran que los recortes sean sostenibles. La mayoría de las organizaciones esperan a tener un problema para actuar, y en ese punto ya no tienen tiempo para hacer las concesiones correctas para el largo plazo.

 

Las empresas mejor administradas, por el contrario, ven la gestión de costos como una forma de sustentar su estrategia, y al costo como una inversión valiosa que impulsará su crecimiento. Colocan su dinero donde dicta su estrategia y continuamente reducen los costos innecesarios (costos malos) y redirigen los recursos hacia costos productivos (costos buenos). Después de todo, si no estamos dirigiendo el gasto a los lugares correctos, ¿qué posibilidades tenemos de crecer?

 

Los equipos gerenciales de estas compañías invierten grandes esfuerzos separando los costos que verdaderamente impulsan su ventaja distintiva de los que no lo hacen. Basan sus decisiones respecto a dónde recortar y dónde invertir en la necesidad de respaldar sus mayores fortalezas: las competencias que les permiten crear un valor único para los clientes. Lograr esta importante distinción es una filosofía de vida en las empresas líderes que hemos estudiado, como Amazon, CEMEX, Frito-Lay, Ikea, Lego y Starbucks. Estas reducen los costos para fortalecerse.

 

Se puede apreciar este abordaje diferente de la asignación de costos en el comportamiento de las compañías ganadoras durante la adversidad. Cuando Roger Enrico tomó el timón como CEO de Frito-Lay en 1991, la empresa estaba desarrollando un enfoque innovador y distintivo de distribución directa en tienda que le permitiría entregar, consistentemente, los productos correctos en las tiendas correctas en el momento correcto.

 

Al mismo tiempo, Eagle Snacks estaba ganando participación en el mercado con productos innovadores y su propio sistema de distribución. Enrico se dio cuenta de que Frito-Lay debía hacer una gran inversión en la calidad del producto para hacer frente al desafío competitivo. Decidió comenzar recortando 100 millones de dólares —un 40%— en costos generales y administrativos. La experiencia fue dolorosa, e incluyó despedir a 1.800 empleados gerenciales y profesionales en un solo día.

 

No obstante, esta acción eliminó capas administrativas y muchas prácticas innecesarias, les condujo a una mayor capacidad de respuesta y efectividad, y liberó fondos para invertir en las competencias distintivas de Frito-Lay, que incluyen no sólo la distribución directa en sus tiendas, sino también la innovación en productos y manufactura, así como el marketing de consumo. Hoy, Frito-Lay es líder en sus mercados, y posee varias marcas de un billón de dólares.

 

Existen cinco grandes giros de pensamiento que pueden ayudarte a ti y a tu organización a gestionar los costos de forma adecuada. Primero, vincula tus costos a tu estrategia. Ve todas las oportunidades para reducir costos como una ocasión para canalizar las inversiones hacia el fortalecimiento de tu propuesta de valor. Conecta tu presupuesto directamente a tus prioridades estratégicas; si tu presupuesto no refleja tus prioridades, tienes muy pocas posibilidades de ejecutar tu visión. Esto implica visualizar los costos no solo como un gasto del año en curso sino también como una inversión multianual en la diferenciación de competencias diseñadas para ayudar a tu empresa a ejecutar su estrategia.

 

En segundo lugar, replantea los costos en términos de capacidades. En muchas empresas, las inversiones que se realizan en competencias se ocultan dentro de una variedad de presupuestos funcionales. Desentraña estos presupuestos e identifica las implicaciones estratégicas de tus patrones de gasto actuales. No es fácil de hacer, ya que la mayoría de los sistemas convencionales de seguimiento de gastos no asignan costos a las capacidades. Posiblemente se alteren algunos asuntos culturales y operativos, pero esto podría conducir al éxito, puesto que se genera una valiosa discusión entre los ejecutivos respecto a lo que realmente se necesita para ganar en el mercado.

 

En tercer lugar, enumera todos los gastos derivados de las actividades de la empresa, múdalos a un "estacionamiento" metafórico y luego, revisa uno por uno para decidir si los dejas ingresar de nuevo. Las competencias distintivas obtendrán los recursos que necesitan para desarrollar todo su potencial; invertirás en ellas al recortar todo lo demás. Llamamos a esto presupuestación de "base cero", pues te permite liberarte de las prácticas presupuestarias pasadas, que en muchas empresas equivalen a variaciones sobre la frase "la cifra del año pasado más X por ciento".

 

En cuarto lugar, haz que tu plan de gestión de costos sea sostenible. Construye sistemas financieros que creen mayor transparencia en torno a los costos "buenos" —aquellos que están asociados con las capacidades de diferenciación— y los costos "malos" prescindibles, potenciando tu cultura para una generar  mayor conciencia sobre la diferencia. Vincula estrechamente tu proceso de presupuestación con tu proceso de planificación estratégica para garantizar que las competencias diferenciadoras sigan recibiendo una inversión desmedida, mientras que gestionas de forma estricta los demás gastos. En una verdadera "cultura de adueñamiento", la conciencia de los costos se convierte en una capacidad organizacional y una mentalidad compartida, en lugar de un conjunto de reglas que generan molestia y resistencia. Incluso cuando nadie los está mirando, los empleados tratarán cada decisión de gasto como si el dinero viniera de su propio bolsillo.

 

Por último, sé proactivo. Arregla tu techo mientras aún brilla el sol. Una vez que surgen los problemas, es posible que no tengas chance de tomar las decisiones correctas. Crear una mentalidad de gestión de costes continua que conecte los costes a la estrategia es la mejor manera de asegurar que tu empresa se mantenga siempre en forma.

 

Gestionar el costo de esta manera le dará a tu organización la libertad de tomar las decisiones correctas a largo plazo, las opciones que se requieren para cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución, y las recompensas son enormes.

 

Fuente: Harvard Business Review

 

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