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Cómo liberar el potencial en equipos heterogéneos

 

 

En la actualidad, comprendemos que la diversidad y la inclusión son atributos importantes para cualquier negocio de alto funcionamiento. Varios estudios recientes han demostrado que las operaciones diversas e inclusivas tienden a ser más innovadoras, generar mejores ideas y captar nuevos mercados. El Centro para la Innovación del Talento encontró que las empresas con empleados diversos tienen 70% más probabilidades de reportar una cuota de mercado nueva o mejorada que las empresas con poblaciones homogéneas de empleados.

 

Un estudio de Ronald Burt, profesor de la Universidad de Chicago, concluyó que cualquier grupo diverso presentará ideas mejores y más eficaces que un grupo más homogéneo de "talentos superiores". Pero, ¿qué califica exactamente como diversidad? Como comúnmente pensamos, esta se relaciona con la etnicidad, el género y la orientación sexual, entre otras diferencias inherentes. También puede referirse a la diversidad adquirida, es decir, la diversidad de experiencia que viene de individuos que han trabajado en diferentes sectores, que han vivido o trabajado en múltiples países, o que aportan cierto conocimiento funcional y visión.

 

En última instancia, la diversidad se puede definir simplemente como diferencia, y la inclusión es la capacidad de acoger la diferencia. Por lo tanto, tener una cultura organizacional que promueva el empoderamiento, el respeto y la participación plena de personas con múltiples disimilitudes —identitarias, cognitivas, afectivas y de comportamiento— es fundamental para lograr los beneficios de la diversidad y de la inclusión.

 

Pero operar en una organización heterogénea también tiene sus desafíos. La comunicación puede ser más difícil debido a la variación en el lenguaje, expectativas culturales, valores y presunciones. Como resultado, las personas pueden demorar más para llegar a una conclusión o tomar decisiones, la resolución de problemas es más compleja y tediosa, y la gente puede rehusarse a hablar y participar plenamente.

 

Considerando estos retos, ¿cómo animamos a las personas a revelar la diversidad trayendo consigo todo su ser y su identidad al trabajo? ¿Y cómo los preparamos para trabajar bien juntos? La respuesta radica en fomentar una verdadera capacidad de trabajar en equipo. Los equipos reales, tal y como se explicó por primera vez en el libro de Jon Katzenbach, La sabiduría de los equipos: Creando una organización de alto desempeño Harvard Business Review Press, 2015), son importantes por muchas razones. Estos pueden desempeñar un rol importante en la creación de un ambiente que celebre la diversidad y promueva la inclusión, o pueden no hacerlo también.

 

 

Los atributos de los equipos reales

 

Los equipos reales se caracterizan por tener varios atributos clave: un propósito común, habilidades complementarias, roles de liderazgo compartido, metas compartidas de rendimiento y responsabilidad mutua.

 

Habilidades complementarias:

 

Una vez que se acuerda el propósito, el equipo debe considerar cómo utilizar la diversidad de pensamiento y experiencia aportada por sus miembros, quienes han sido seleccionados para resolver un problema debido a sus habilidades complementarias. Los equipos reales exitosos escogen a sus miembros por sus habilidades relevantes, no por su posición en la jerarquía organizacional. Idealmente, esto significa que tienen una combinación adecuada de experiencia técnica y funcional, así como habilidades para la resolución de problemas, la toma de decisiones y las relaciones interpersonales.

 

Esta necesidad imperativa puede incitar a los líderes a reclutar miembros externos a su propio departamento, y con diferentes niveles jerárquicos. Cada miembro trae un conjunto distintivo de ideas a la mesa. Por ejemplo, en su intento por mejorar la experiencia del cliente, los sistemas hospitalarios suelen ensamblar equipos dentro de áreas terapéuticas específicas formadas por todos los que interactúan con los pacientes y sus familias: médicos, enfermeras, trabajadores sociales, técnicos y personal administrativo.

 

Liderazgo compartido:

 

Cuando los miembros del equipo son seleccionados sobre la base de sus habilidades complementarias para un propósito específico, el liderazgo puede pasar de un miembro del equipo a otro, dependiendo de la situación. Este enfoque no puede sino fomentar la diversidad de opiniones. Es lógico que un experto en marketing conduzca los esfuerzos de resolución de problemas en marketing, o que un experto de la cadena de suministros haga frente a barreras potenciales del suministro en un equipo enfocado en un reto de desarrollo de productos.        

                                                                                   

El modelo de liderazgo compartido fomenta la inclusión al convertir en un hábito el reconocer cuándo resultan más necesarios y valiosos para liderar los conocimientos, las habilidades o la experiencia. También asegura que ninguna voz o perspectiva domine el equipo. Fuimos testigos del liderazgo compartido en un proyecto en el cual un cliente formó un sub-equipo que incluyó al Director de Cumplimiento normativo para dirigir a la institución en un programa de mejora continua. Este actuó como otro miembro más del equipo que compartía la responsabilidad por su éxito, y entonces un colega con más profundidad sobre el tema tomó el mando.

 

 

Metas compartidas de desempeño y responsabilidad mutua:

 

Comprometerse tanto con las metas compartidas de desempeño como con la responsabilidad mutua significa que cada miembro del equipo es responsable del éxito o fracaso del equipo, estimula el compromiso emocional de cada miembro del equipo y motiva a cada persona a participar plenamente. En un equipo con responsabilidad mutua, todo el mundo comparte la tarea de asegurarse de que las mejores ideas sean escuchadas. Si una parte de un equipo se siente más responsable del éxito o fracaso potencial del equipo, también puede sentir que es aceptable silenciar las ideas contrastantes o controversiales.

 

Saber que todos fallarán juntos, sin culpas individuales, también puede alentar a los miembros del equipo con ideas únicas a sentirse seguros para expresarlas. Cuando una organización de servicios globales cambió las métricas individuales de desempeño de sus líderes por una combinación de metas de desempeño individuales y compartidas —con mayor ponderación de los objetivos compartidos— la empresa experimentó un nivel mucho más alto de colaboración y fue más eficiente trayendo nuevos productos y servicios a mercado.

 

En Strategy&, el negocio de consultoría de estrategia de PwC, cuando un grupo se reúne al inicio de un proyecto, seguimos un proceso sencillo para facilitar el diálogo. La discusión inicial se centra en los objetivos que deseamos lograr: nuestro propósito. Animamos a los miembros del equipo a discutir cómo contribuirán al proyecto, y a manifestar sus intereses y preocupaciones personales. Su apertura permite al grupo idear la mejor manera de lograr sus metas, personal y profesionalmente, individualmente y en grupo.

Por ejemplo, si uno de los miembros está cuidando a un padre anciano, el equipo es consciente de que este puede necesitar salir temprano o ausentarse de vez en cuando. Este contrato social forma la base de operar como un verdadero equipo, al crear un espacio seguro que permite a la gente traer todo su ser al trabajo. Y sabemos que cuando las personas se sienten seguras y se les anima a compartir sus ideas y perspectivas personales en un entorno grupal, ese equipo estará mejor capacitado para desbloquear el potencial de sus miembros diversos.

 

Fuente: Strategy + Business

 

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