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Cuatro modelos de negocio en la era digital

June 19, 2017

 

 

La digitalización, que obviamente ocurre en todas partes, está abriendo un nuevo espectro de oportunidades para crear valor. ¿Cómo navegamos en este nuevo mundo horizontal?

 

Peter Weill y Stephanie Woerner nos brindan conocimientos útiles respecto a estos retos en su artículo publicado en 2015 en el MIT Sloan Management Review 2015, titulado “Thriving in an Increasingly Digital Ecosystem”. Al revisar estos descubrimientos y algunas de sus implicaciones, los líderes pueden comprender de forma exhaustiva el panorama que enfrentan.

 

Actualmente, las oportunidades para las compañías de cualquier industria pueden aparecer en dos dimensiones críticas: conocimiento del consumidor final y diseño de negocio, lo que se traduce como amplitud de la oferta de productos y servicios. Estas dimensiones se combinan para formar cuatro modelos de negocio destinados a crear valor para proveedores, empresas multicanal, productores modulares e impulsores del ecosistema.

 

 

 

Proveedores: están en el cuadrante inferior izquierdo. Tienen poco conocimiento directo sobre las preferencias de sus clientes finales, y pueden o no tener una relación directa con ellos. Estas empresas venden sus productos y servicios a distribuidores en la cadena de valor. Debido a la facilidad de la búsqueda en línea, son vulnerables a presiones de precios y comoditización a medida que los clientes buscan alternativas menos costosas. Un buen ejemplo de este modelo de negocio son los fabricantes de lavadoras, al igual que las empresas que crean fondos de inversión vendidos por un tercero.

 

Si eres un proveedor, necesitas asegurarte de que tus operaciones sean lo más eficientes posible, pero eso solo constituye el primer paso. A medida que la digitalización avanza, los clientes finales esperarán una atención a sus gustos y necesidades cada vez mayor. Así que si no sabes mucho acerca de tus clientes finales y no tienes la intención de resolver sus problemas, tendrás que encontrar otras maneras de evitar la comoditización. Eso significa que debes lograr que tu producto se diferencie sustancialmente o que no atraviese un canal de distribución controlado por un impulsor del ecosistema, el cual es otro de los modelos de negocio con amplia base de suministro. De lo contrario, te arriesgas a perder todo el valor creado por tu empresa.

 

Haier, el mayor fabricante mundial de línea blanca, ha desplegado diversas estrategias para diferenciarse de sus competidores. En este sentido, ha desarrollado una gama de productos especializados, incluyendo lavadoras con capacidad para acomodarlos vestidos largos de las mujeres en Pakistán, así como congeladores que pueden mantener los alimentos congelados por 30 horas en caso de un corte de energía en Nigeria. Más recientemente, Haier utilizó Internet para abrir su proceso de innovación a personas ajenas a la empresa, lo que le ha permitido llegar a un nivel de personalización sin precedentes.

 

Empresas multicanal: se encuentran en el cuadrante superior izquierdo y tienen un profundo conocimiento de sus consumidores, ya que gozan de una relación directa con ellos. Las empresas de esta categoría proporcionan acceso a sus productos a través de diversos canales digitales y físicos para asegurar la experiencia integrada y fluida que esperan sus clientes finales. Muchos bancos y casas de corretaje son negocios multicanal, al igual que algunos minoristas y compañías de seguros. Si tienes un negocio multicanal, nunca será “demasiado” el conocimiento que tengas sobre el cliente. Ampliar tu comprensión sobre las necesidades vitales de tus clientes es esencial para construir la experiencia integrada que te ayudará a retener a los consumidores existentes y atraer a otros nuevos.

 

IKEA, la mayor compañía de muebles del mundo, es un ejemplo de un negocio multicanal que sigue encontrando maneras de mejorar la gama de ofertas dentro de su cadena de valor. Basándose en su presencia global, (actualmente está presente en más de 300 tiendas en 41 países) IKEA utilizó el amplio conocimiento de sus clientes (obtenido mediante visitas a hogares, por ejemplo) para desarrollar "productos para la vida cotidiana", desde muebles de dormitorio hasta comida preparada, todo bajo la marca icónica de IKEA. Después de décadas de enfoque en la experiencia del cliente en sus tiendas, IKEA lanzó recientemente sus compras en línea, haciendo que la experiencia de compra sea realmente fluida y obteniendo otra manera de aprender aun más sobre sus clientes.

 

Productores modulares: están en el cuadrante inferior derecho y ofrecen una capacidad distinta que abarca todo el ecosistema, pero tienen poco conocimiento directo sobre el cliente final. Sus ofertas plug-and-play pueden funcionar con cualquier número de canales o socios, pero dependen de otros para la distribución, así como para obtener orientación sobre lo que el cliente necesita. Un buen ejemplo son las empresas de pago, que permiten al consumidor pagar por una amplia gama de bienes y servicios como comestibles y matrícula universitaria. Si eres un productor modular, precisas ser el mejor en todo. Como sucede en el caso de los proveedores, la competencia es feroz. Por ende, tu oferta debe ser innovadora y de buen precio.

 

Square Inc. se ajusta al perfil de un productor modular. Fundada en 2009, la compañía de pagos B2B ha lanzado continuamente productos innovadores de software y hardware independientes del ecosistema. Las aplicaciones de Square para punto de venta, nómina de pago, administración de empleados y calendarizaciónpueden utilizarse tanto en dispositivos Apple como Android, al igual que sus lectores de chip y de cinta magnética.

 

Impulsores del ecosistema: se ubican en el cuadrante superior derecho y tienen lo mejor de ambos mundos: un profundo conocimiento sobre el cliente final y una amplia base de suministro. Aprovechan ambas dimensiones para ofrecer a los consumidores una experiencia integrada, vendiendo no solo sus propios productos y servicios, sino también los de los proveedores de todo el ecosistema. Por lo tanto, crean valor para sí mismos, mientras que obtienen renta de los demás. Los grandes minoristas de Internet en los Estados Unidos y China son buenos ejemplos de de este modelo, al igual que algunos proveedores de atención médica. Si eres un conductor del ecosistema, necesitarás seguir empujando los límites en ambas dimensiones, aumentando tu conocimiento de los clientes finales y la amplitud de ofertas disponibles para ellos.

 

Tal como lo demuestra el estudio de Weill y Woerner, las posibilidades de creación de valor son mayores para las empresas que participan en los ecosistemas y no en las cadenas de valor; por consiguiente, los impulsores de ecosistemas tienen el mayor potencial para la creación de valor, y los proveedores el menor. Los cuatro modelos son rutas viables para un éxito duradero, siempre y cuando tengas clara cuál es tu estrategia genérica y qué requiere esa estrategia. Sin embargo, si estás perdiendo clientes o creciendo más lentamente que tu mercado, deberías considerar desplazarte a otro cuadrante, ya sea expandiendo tu conocimiento sobre tus clientes finales o pareciéndote más a un ecosistema.

 

Incluso, podrías hacer ambas cosas: General Electric (GE) está en la transición de ser un proveedor de productos industriales a un impulsor de ecosistemas en la Internet de las Cosas (IoT) industrial con la ayuda de Predix, el sistema operativo basado en la nube que lanzó el año pasado. Predix sirve de plataforma para servicios proporcionados por terceros, así como para las unidades de negocios de GE. De esta forma, le permite a las empresas recopilar, analizar y aprovechar los datos operativos para optimizar el rendimiento de todo su sistema. A medida que crece la base de clientes de Predix, también lo hace el rol de GE como un impulsor del ecosistema.

 

A medida que lo digital se convierte en lo habitual, los caminos hacia el éxito están allí para ser aprovechados. Sin embargo, asegúrate de conocer tu meta antes de ponerte en marcha.

Sobre el autor: John Sviokla es el director de Global Thought Leadership de PwC (PricewaterhouseCoopers LLP), donde también trabaja con clientes en estrategia e innovación. Además, lidera The Exchange, el centro de investigación de la firma.

 

Fuente: Strategy+Business

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