Una cultura de silencio puede correr tu compañía

May 30, 2017

 

 

La mayoría de las personas piensan que cuando pase algo negativo en el trabajo lo dirán, pero muy pocos en realidad lo hacen . Considera estos ejemplos recolectados de una encuesta reciente que se aplicó a gerentes y empleados:

 

“Tuvimos una asistente que creó una atmósfera muy adversa. Caminábamos de puntillas a su alrededor. Las personas preferían hacer su trabajo, en lugar de tener que relacionarse con ella. Su jefe ni se le cruzaba. Esta situación duró años, hasta que ella se retiró”.

 

“En lugar de confrontar un problema en un plan de proyecto, se susurraba al respecto. Se requirieron muchos meses de trabajo para implementar el plan, aun cuando todos los involucrados sabían que contenía errores fatales. La organización se quedó atrás en sus objetivos de producción y no tenía los datos necesarios para pronosticar los resultados proyectados".

 

"Cuando ocurrió el fallecimiento repentino de nuestro presidente y director ejecutivo, los ejecutivos de alto nivel (incluyéndome) tuvimos que lidiar con la enorme sensación de pérdida y dolor.

 

Aunque nos sentimos perdidos sin nuestro líder, sabíamos lo que teníamos que hacer para sortear la situación. Sin embargo, nunca nos dirigimos a la empresa sino para decir: “El negocio continúa como de costumbre".

 

Y dado que no nos acercamos a los empleados para aliviar sus preocupaciones y temores, creamos una atmósfera de ansiedad (“¿sobrevivirá la compañía? ¿Mi puesto está garantizado? ¿Qué es lo que está pasando?” etc.), lo que llevó a que casi el 25% de nuestro personal se fuera dentro de los seis meses posteriores al fallecimiento del director ejecutivo.”

 

Estos no son ejemplos fortuitos. Cada uno tuvo consecuencias y costos reales para las organizaciones.

En VitalSmarts, se ha investigado antes esa tendencia de las personas a permanecer en silencio.

 

En un estudio previo, se les preguntó qué harían si alguien se les adelantara en una fila. La mayoría respondió que pronta y hábilmente  le pedirían a la persona que se dirigiera al final de esta.

 

No obstante, cuando sus predicciones fueron puestas a prueba, se evidenció otro resultado. En un concurrido centro comercial lleno de cómplices y una cámara oculta, se observó lo que la gente realmente hace cuando se enfrenta con alguien que no respeta la fila.

 

El resultado fue el siguiente: Las víctimas permanecían luciendo frustradas, pero nunca dijeron una sola palabra. Algunos ponían malas caras a espaldas de los cómplices o se quejaron con su vecino.En el estudio, solo uno de cada 25 alzó su voz.

 

Manifestar desaprobación sobre saltarse filas puede parecer frívolo, pero en muchos otros casos, manifestar las preocupaciones puede salvar vidas.

 

Consideremos un estudio realizado en el área de la salud donde se encontró que el 90% de las enfermeras no se dirigen a un médico aun cuando saben que la salud del paciente está en riesgo.

 

En otro estudio sobre seguridad laboral, se encontró que el 93% de las personas señala que su organización está en riesgo de un accidente pronto a ocurrir porque la gente no está dispuesta o no puede hablar al respecto.

 

¿Cuáles son los costos y consecuencias de este tipo de silencio? Se encuestaron a 1.025 gerentes y empleados, preguntándoles acerca de algún momento en el que hubiesen experimentado una preocupación en el trabajo y que no hayan expresado Luego, se les pidió que relataran lo sucedido y detallaran el impacto que tuvo esa situación en su organización.

 

De los cientos de historias que se reunieron, emergieron cinco categorías de conversaciones con los temas más comunes y costosos que permanecieron bajo silencio. Estos incluyen:

 

              • Compañeros de trabajo irritables: Es decir, el no poder confrontar a los colegas descorteses, groseros, defensivos e irrespetuosos. Los ejemplos incluyen fracasos al confrontar lenguaje hostil, difamación, acoso, hostigamiento, retención de información y resistencia a la retroalimentación y al aporte.

 

              • Pasos estratégicos errados: No manifestarse cuando las propuestas y procedimientos están plagados de imprecisiones o errores fue otro tema que surgió. El problema se exacerba cuando los líderes toman decisiones sin consultar primero a los expertos o no responden a las preocupaciones de los empleados.

 

              • Colegas perezosos e incompetentes: No lograr hablar con los compañeros para informarles directamente sobre malos hábitos de trabajo, incompetencia y falta de compromiso también es común.

       

              • Jefes abusivos: Este es el caso presente cuando no se  discute abiertamente el daño causado cuando las personas con poder recurren al control y a su posición para promover su propia agenda.

 

              • Caos en la gestión: No obtener aclaraciones cuando existe inseguridad respecto a roles, responsabilidades, especificaciones y cronogramas fue el último tema común obtenido. La percepción de inseguridad para compartir preocupaciones sin represalias hace que pedir explicaciones se sienta arriesgado.

 

En lugar de opinar en estas situaciones, los sujetos admitieron participar en una o más conductas que lo que logran es desgastar recursos, incluyendo: quejarse con otros (78%), hacer trabajo extra o innecesario (66%), rezongar sobre el problema (53%) o enojarse (50%).

 

Estos comportamientos no son nada más inútiles, sino costosos. Los resultados también mostraron que una persona promedio desperdició 7 días quejándose, haciendo trabajo innecesario, rezongando sobre el problema, o enojándose, en lugar de hablarlo directamente. Impresionantemente, un 40% de los encuestados admitió haber perdido dos semanas o más.

 

Aun más notable es lo que se observa como impacto en las utilidades. La persona promedio estimó el costo del silencio en unos USD 7.500, y el 20% de la muestra estimó el costo de evitar una conversación difícil en más de USD 50.000.

 

Los sujetos encuestados describieron cómo el silencio daña el compromiso de los empleados, las relaciones, los plazos de entrega, los presupuestos y la cultura. Cada uno de ellos identificó al menos un ejemplo costoso, por lo que se puede concluir que es probable que cada empleado de tu organización está aumentando el costo organizacional acumulativo del silencio, socavando así tus resultados.

 

Afortunadamente, las culturas del silencio pueden transformarse, pero solo si los líderes se convierten en maestros y modelos de franqueza. La gente no hablará si no se siente segura y capaz de hacerlo.

 

Cuando los líderes se involucran en el diálogo, los empleados adquieren tanto las habilidades para manifestar sus preocupaciones, como la confianza para compartir sus puntos de vista. También, se expresan sabiendo que sus pensamientos, opiniones y perspectivas son bienvenidas y valoradas.

 

Aquí tienes cuatro tácticas clave para transformar una cultura de silencio en una cultura de diálogo. Estas estrategias son el resultado de miles de horas observando a aquellos que opinan incluso sobre temas muy arriesgados, y que lo hacen de una manera que no despierta reacciones defensivas en los otros:

 

              • Piensa a la inversa: La mayoría de nosotros decidimos si hablar o no, considerando los riesgos de hacerlo. Los que mejor manejan las conversaciones cruciales no piensan primero en los riesgos de hablar. Piensan primero en los riesgos de no hablar. Esta simple inversión en la evaluación de riesgos les hace mucho más propensos a opinar.

 

              • Cambia tus emociones: Con frecuencia, la razón que lleva a estas conversaciones a mal término es que estamos irritados, enojados o disgustados. Nuestros interlocutores reaccionan a estas emociones, pues las perciben más que las palabras que expresamos. Así que, antes de decir algo, abre tu mente. Trata de ver a los demás como seres humanos razonables, racionales y decentes. Esta práctica suaviza emociones fuertes y te asegura un encuentro más agradable.

 

              • Haz que los demás se sientan seguros: Las personas se ponen a la  defensiva cuando se sienten inseguras. Empieza una conversación de alto nivel asegurándole a la otra persona tus buenas intenciones y tu respeto hacia ella. Cuando los demás se sienten respetados y confían en tus motivos, se sienten seguros, bajan la guardia y empiezan a escuchar, incluso si el tema es desagradable.

       

              • Invita al diálogo: Después de que hayas creado un entorno seguro, expresa tus preocupaciones y luego invita al diálogo. Anima a la otra persona a estar en desacuerdo contigo. Los que mejor manejan las conversaciones cruciales son aquellos que no vienen solo a expresar su punto de vista, sino también a aprender.

 

Cuando los líderes modelan estos comportamientos, sientan las bases para construir una cultura de diálogo en la que los empleados pueden expresarse, compartir sus preocupaciones, confrontar a sus colegas, abogar por mejores soluciones y lograr la convergencia y el acuerdo donde haga falta. Las culturas de diálogo no solo están llenas de empleados más felices y más comprometidos, sino que también cosechan los resultados finales que pueden significar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

 

Sobre el autor: David Maxfield es un exitoso escritor dentro de la lista de más vendidos del New York Times, orador principal y destacado científico social enfocado en el desempeño de los negocios. Dirige el área de investigación en VitalSmarts, una compañía dedicada a la capacitación corporativa y desarrollo de liderazgo. Su trabajo ha sido traducido a 28 idiomas, y está disponible en 36 países, generando resultados para 300 de las compañías que integran la lista Fortune 500.

 

Fuente: Harvard Business Review

Please reload

Featured Posts

Todo lo que debes saber sobre productividad laboral

April 4, 2017

1/2
Please reload

Recent Posts
Please reload

Archive