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Construye una cultura de pensamiento estratégico

February 3, 2017

 

Los líderes de hoy necesitan desesperadamente personas que puedan desarrollar planes en un panorama congestionado y cambiante. Necesitan gente que piense en lo que debe hacerse ahora, el próximo mes y el siguiente año para poder alcanzar una meta en 5 años. Requieren personas que pueda tomar decisiones teniendo en mente a las nuevas generaciones. Los líderes actuales necesitan gente que comprenda el impacto de sus decisiones para un amplio rango de accionistas internos y externos. Llamemos a estas personas “pensadores estratégicos”.

 

Como cualquier empleado altamente capacitado, los pensadores estratégicos son más productivos cuando están en un ambiente  de apoyo. Si quieres atraer y retener a los pensadores estratégicos en tu organización, deberás construir una cultura de pensamiento estratégico.

Hay tres dimensiones culturales en las que te debes enfocar para impulsar la cultura de pensamiento estratégico:

 

  • Resultados versus procesos: Es la diferencia entre una compañía como IDEO y una organización como el Servicio de Rentas Internas de EE.UU. (IRS).  Si valoras las soluciones innovadoras y los resultados que modifican el juego más que la conformidad en un proceso prácticamente estático, tendrás más oportunidades de retener a los pensadores estratégicos. Por naturaleza, a éstos les gusta trazar nuevos caminos y encontrar soluciones elegantes, lo que se traduce en saltarse algunos pasos y, en ocasiones, hacer las cosas de forma completamente distinta al proceso establecido. Debes darles espacio para que hagan este tipo de cambios en tu organización.

 

  • Empleado versus empleo: Esta dimensión se refiere a la diferencia entre ser un empleado en alguna empresa reconocida por Great Place to Work®, y trabajar en algún lugar donde te sientas como un subalterno reemplazable en una máquina indiferente. Los pensadores estratégicos no son estúpidos, si tu organización los trata como un objeto del que puede prescindir en cualquier momento, ¿por qué se quedarían?, o ¿por qué ayudarían a tu organización a largo plazo? Debes dejar claro que tu organización está comprometida con los pensadores estratégicos en todo el camino, de lo contrario, solo conseguirás pensadores tácticos y a corto plazo.

 

  • Externo versus interno: Considera la diferencia entre la compañía de hoteles de lujo Ritz-Carlton y el fabricante de ropa Patagonia.  El cuidado y confort de los huéspedes es la misión principal en Ritz-Carlton, lo que representa un enfoque muy externo. Mientras que Patagonia se concentra en construir el mejor producto sin causar daños innecesarios, enfocados más internamente en el producto y en el ambientalismo. Los pensadores estratégicos necesitan un balance entre lo externo y lo interno para poder crear las mejores estrategias, puede resultarles difícil añadir valor en organizaciones puramente ideológicas. En la mayoría de las organizaciones, para equilibrar la ideología organizacional, se necesitará asegurar que los pensadores estratégicos tengan suficientes aportes externos a la organización.

 

La consistencia es una de las características más importantes de una cultura sólida.  Necesitas construir una estructura de apoyo para los pensadores estratégicos en cada punto de contacto del viaje del empleado. Puedes empezar construyendo tu cultura de pensamiento estratégico en cada uno de estos puntos de contacto básicos con estas estructuras de apoyo potenciales:

 

1.  Encontrar y postularse: El pensador estratégico necesita un empleo y lleva a cabo una búsqueda laboral. Basado en la información inicial, decide postularse para un puesto en tu organización.

o   Envía mensajes claros a través de múltiples canales de comunicación internos y externos indicando que tu organización está buscando pensadores estratégicos.

 

2. Evaluar y decidir: el pensador estratégico recibe la oferta laboral y decide si acepta o no trabajar en tu organización.

o   Establece comunicaciones claras hacia los candidatos informando que las recompensas y promociones se obtendrán mostrando conductas de pensamiento estratégico y resultados (ej.: no recompensamos a las personas por solo seguir los procesos ciegamente).

 

3. Unirse: El pensador estratégico firma el contrato de empleo. El período que transcurre entre la contratación y las primeras semanas es una fase importante para experimentar la cultura organizacional.

o    Utiliza productivamente el tiempo transcurrido entre la firma del contrato y el primer día de trabajo. Empieza presentando a los nuevos pensadores estratégicos y a los accionistas internos y externos, ¡No desperdicies ni un solo día!

 

4. Aprender: El pensador estratégico aprende cómo trabajar dentro de tu organización.

o    Permite que tus mejores pensadores estratégicos guíen a los nuevos.

 

5.   Contribuir: El pensador estratégico está actualizado y listo para agregar valor a tu organización.

o    Recompensa a los individuos y equipos al obtener resultados que cambien el juego.

 

6.  Crecer: El pensador estratégico está listo para desplegar sus alas y expandirse más allá de su empleo original.

o    Provee la mayor cantidad de aportes externos que sean posibles, como mentores  ajenos a la organización, membresía en grupos profesionales, asistencia a conferencias internacionales, etc.

 

7.  Partir: El pensador estratégico abandona tu organización por cualquier medio (ej.: renuncia, vencimiento de contrato, transferencia o promoción, etc).

o    Trata la salida de los pensadores estratégicos como una mina de oro para el feedback sobre tu organización.

 

Una única estructura de apoyo para el pensamiento estratégico probablemente no sea suficiente. Las organizaciones necesitan solapar muchas de estas estructuras en algunos de los puntos de contacto para poder construir una cultura de pensamiento estratégico duradera. Construir una nueva cultura es retador, en tanto que un enfoque de múltiples frentes tiene mayores posibilidades de alcanzar el impulso que necesitas.

Sobre la autora: En los últimos 15 años, Corina St-Jacques ha ayudado a crear y construir mejores experiencias de clientes y empleados para compañías como Emirates Airline y Procter & Gamble. Actualmente está radicada en Bali, Indonesia, como Gerente General de Audit Moose.

Fuente: Audit Moose

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