Aumenta la productividad permitiendo que más empleados trabajen desde casa

January 6, 2017

 

En: Revista HBR, edición Enero-Febrero 2014

 

El estudio: Nicholas Bloom and y el estudiante de postgrado James Liang, quien también es cofundador del sitio web de Ctrip, le dieron a su personal del call center la oportunidad de trabajar desde casa como voluntarios por nueve meses. La mitad de los voluntarios del estudio tenían permitido trabajar a distancia y el resto se mantuvo en la oficina como grupo de control. Las respuestas a las encuestas y los datos sobre del desempeño colectados al término del estudio revelaron que –en comparación con los empleados que asistieron a la oficina– los trabajadores a distancia estaban no sólo más felices y menos propensos a renunciar, sino que también fueron más productivos.

 

HBR — El desafío: ¿Deberíamos muchos de nosotros estar haciendo nuestro trabajo en pijamas? ¿De verdad mejorará el desempeño de los empleados si las compañías les permiten quedarse en casa? Professor Bloom, defienda su investigación.

 

Bloom: Los resultados que vimos en Ctrip me deslumbraron. La empresa pensó que podía ahorrar dinero en espacio y mobiliario si los empleados trabajaban desde casa, y que ese ahorro sopesaría el golpe a la productividad que podría ocurrir cuando los empleados abandonaran la disciplina del ambiente laboral. Por el contrario, descubrimos que los que trabajaron en su hogar completaron 13.5% más llamadas que los que lo hicieron desde la oficina —lo que se traduce en casi un día extra de trabajo por semana a favor de Ctrip, mucho más de lo que habíamos anticipado— y también tuvieron una tasa de renuncia 50% menor que aquellos. De forma predecible, observamos que los teletrabajadores reportaban una satisfacción laboral mucho mayor.

 

HBR: ¿Y cuánto ahorró Ctrip en mobiliario y espacio?

 

Bloom: Estiman que ahorraron USD$ 1.900 por empleado en los nueve meses del estudio.

 

HBR: Los índices más bajos de deserción tienen sentido —trabajar desde casa te da más flexibilidad si tienes hijos por ejemplo— ¿pero como explican los incrementos en la productividad? ¿Por qué lograban realizar más tareas fuera de la oficina?

 

Bloom: Pensamos que un tercio del aumento de la productividad se debió a un ambiente más tranquilo, lo cual facilita procesar las llamadas. En su casa las personas no experimentan el efecto que llamamos “torta en la sala de descanso”, las oficinas son lugares increíblemente distractores. Los otros dos tercios se pueden atribuir al hecho de que las personas trabajaron más horas en sus casas, empezaban más temprano, tomaban descansos más cortos, y trabajaban hasta el final del día; no tenían que trasladarse al trabajo, no hacían diligencias durante el almuerzo, y sus bajas por enfermedad cayeron en picada. Busca “trabajo a distancia” en la web, y todo lo que encontrarás es muy negativo, señalando que los trabajadores no trabajan tan duro como las personas en la oficina; pero, en realidad, es todo lo contrario.

 

HBR: ¿Entonces Marissa Mayer –quien generó polémica al prohibir la política de Yahoo de trabajo a distancia en 2013– estaba equivocada?

 

Bloom: No es tan simple. Hay muchos factores que pudieron conducirle a tal prohibición, incluyendo una cultura en la que los trabajadores a distancia tendían a ser flojos por desánimo. Además, nuestro caso de estudio fue el trabajo en un call center, el cual puede ser fácilmente medido y ejecutado de forma remota.

 

HBR: ¿Sabían los empleados que su productividad estaba siendo medida? ¿Pudo esto generar un período de gracia cuando ellos trataban de probar que trabajar desde casa funciona, luego de lo cual sus esfuerzos disminuirían gradualmente?

 

Bloom: Esa es una preocupación importante. Ctrip trató de abordarla al desarrollar el experimento por nueve meses. El impacto positivo de trabajar desde casa se mantuvo bastante constante a lo largo de todo el período, sugiriendo que este no se produjo solo por un brote inicial de entusiasmo.

 

HBR: ¿Serían los trabajadores del conocimiento o los creativos más productivos también trabajando desde casa?

 

Bloom: Creemos que mientras más mecánico sea el trabajo, más grandes los beneficios. Se necesita investigar más sobre trabajo creativo y en equipo, pero la evidencia sigue sugiriendo que, con la mayoría de los empleos, como regla general se debería permitir a los empleados trabajar uno o dos días a la semana desde casa; es muy favorable  para su bienestar, sirve para atraer talento, y reduce el nivel de deserción. La aerolínea JetBlue permite a su gente trabajar a máximo tres horas de distancia de sus oficinas, lo suficientemente cerca para asistir de vez en cuando, pero a un radio más amplio del que puede atraer candidatos. Cuando preguntamos al personal de JetBlue sobre esta política, dijeron que esta les ayudó a tener acceso a madres educadas y altamente capacitadas que querían flexibilidad en sus empleos. La aerolínea considera que esto ha mejorado la calidad de su fuerza laboral.

 

HBR: ¿A quién más le gusta la opción del trabajo a distancia?

 

Bloom: Personas que han establecido vidas sociales, como trabajadores mayores, personas casadas, padres. Descubrimos que los empleados más jóvenes, cuyas vidas sociales están más conectadas a la oficina tienden a no desear mucho el trabajo desde casa. Actualmente, los empleados que invierten cantidades significativas de tiempo trabajando desde casa están en alguno de los límites del espectro de ingresos: personas solitarias, como los que trabajan por hora en call centers, correctores y desarrolladores, cuyos resultados se pueden rastrear fácilmente; o profesionales y altos gerentes, que presumiblemente son altamente emprendedores.

 

HBR: ¿Hay empleados que no pueden o no deberían trabajar desde casa?

 

Bloom: Por supuesto. No todo el mundo lo desea o es lo suficientemente disciplinado para hacerlo. En Ctrip, fue un grupo voluntario, así que todos estaban motivados a trabajar a distancia de forma eficiente, y así es como debería ser. Algunas personas abandonaron la idea después de concluidos los nueve meses, y fueron en general los que tuvieron el peor desempeño; lo intentaron y se dieron cuenta que no les convenía. Pero aún así la compañía terminó encontrando la mejor y más motivada fuerza laboral a distancia.

 

HBR: Puedo visualizar gerentes resistiéndose a estos hallazgos porque resulta más difícil ejercer controI sobre trabajadores remotos.

 

Bloom: En las gerencias medias es donde hay resistencia.

 

HBR: ¿Cómo se supera esto?

 

Bloom: Una de las razones por las cuales Ctrip hizo este experimento fue para persuadir a algunos gerentes escépticos de que los acuerdos laborales flexibles no entorpecerían el desempeño, y para obtener la data que probara el caso. Le digo todo el tiempo a los ejecutivos que exploten las oportunidades naturales —por ejemplo, en aquellos climas severos que obstaculizan la llegada de los trabajadores a su oficina— para medir cuán productivos pueden ser estos desde sus casas. Cualquier alteración que ofrezca la posibilidad de que la gente trabaje de forma remota es una oportunidad para ver cuán eficientes son fuera de la oficina.

 

HBR: Tener a todos los empleados trabajando desde el hogar dos días por semana suena caótico. ¿Cómo agendan una reunión?

 

Bloom: Hay dos formas válidas de manejar el problema: una es rotar los días del trabajo a distancia para que un cierto porcentaje de trabajadores esté siempre en la oficina; esa sería la vía recomendada para los que están enfocados en ahorrar espacio y reducir costos inmobiliarios. La segunda opción es establecer días de asistencia  obligatoria a la oficina; de esta forma no existe confusión de cuando puedes tener acceso a los empleados en persona. Cada opción tiene sus pro y sus contra.

 

HBR: Me habría gustado entrevistarle entonces en pijamas sentados en la mesa de mi cocina. Quizá le habría hecho una mejor entrevista...

 

Bloom: Solo porque trabajes desde casa no significa que no puedas vestirte. Pero claro, el mes que viene haz tu entrevista  “Defienda su investigación” desde casa y compara los resultados. Nada supera a la experimentación.

 

Fuente: Harvard Business Review

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