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¿Cómo deciden los mejores estrategas?

December 21, 2016

 

Cuando se trata de establecer una estrategia, ¿quién es más eficaz: un gran pensador o una multitud de expertos?  

 

Para descubrirlo, me remití a mi actual torneo Top Pricer, en el cual 884 personas (gerentes, consultores, profesores, estudiantes) se disponen a tomar decisiones sobre estrategias de precios para negocios simulados compitiendo contra otros negocios ficticios. Las opciones de decisión disponibles por persona arrojaron hasta 14.739 estrategias posibles para cada una de las tres industrias genéricas.

 

Cerca de la mitad de las 884 estrategias ingresadas para cada industria fueron escogidas por dos o más personas; algunas fueron seleccionadas por dos docenas de individuos. A estas las llamamos las estrategias populares. La otra mitad de las estrategias fueron escogidas por una sola persona. Las llamaremos las estrategias solitarias.

 

Si la sabiduría de la multitud aplica para el pensamiento estratégico, las estrategias populares deberían tener mejores resultados que las solitarias. Si esto no ocurre, entonces las solitarias deberían superar a las populares.

 

Realicé cualquier cantidad  de simulaciones y pude ver que las estrategias populares funcionaron muy bien. En general, mientras más personas seleccionaban una misma estrategia, mejor era su desempeño (aquellas estrategias elegidas por la mayoría, tuvieron un desempeño promedio). Las simulaciones también mostraron que el desempeño de las estrategias solitarias estaba usualmente por debajo de las estrategias populares.

 

Sin embargo, las estrategias que tuvieron el mejor desempeño, también eran del grupo de las solitarias.

 

Si quieres superar a la multitud, debes hacer algo que el grupo no está haciendo. Esto significa desarrollar dos habilidades clave:

 

  • Para hacer algo que la multitud no está haciendo, debes pensar en lo que ellos no están pensando. Puedes generar ideas al ampliar tu marco de decisiones.

  • Nadie propone una estrategia pensando que va a fallar. Debes poder ver la diferencia entre las buenas y las malas estrategias solitarias. Puedes evaluar esas ideas al adoptar un pensamiento crítico.

Ampliar el marco de decisiones

 

Conduje un juego de guerra de negocios para una compañía en la industria alimenticia. Teníamos equipos, competidores, clientes y reguladores gubernamentales. Pedí a cada equipo hacer una lista de cambios clave que podrían implementar en los próximos años, y luego, calculé el número de escenarios posibles. En 15 minutos se identificaron 3,9 millones de escenarios, por lo que esto invalidó la idea de que ellos podrían planificarse para un futuro definitivo.

 

Reducimos nuestro marco de toma de decisiones cuando creemos que sabemos cómo lucirá el futuro. Implícitamente afirmamos que todo está bloqueado excepto lo que haremos nosotros, y en consecuencia nos hacemos esta simple y eficiente pregunta: “¿Qué deberíamos hacer?”

 

El deberíamos le pide a las personas que reconozcan y apoyen nuestra decisión. Aborda la toma de decisiones como un debate y conduce hacia un desenlace. Necesitamos el deberíamos, pero no cuando comunicamos inicialmente una decisión.

 

Ampliamos nuestro marco de toma de decisiones cuando consideramos múltiples variables, con los cambios y disrupciones de nuestro entorno interactuando con los cambios y disrupciones que nosotros podamos introducir. Y nos hacemos esta pregunta iluminadora: “Qué podríamos hacer?”

 

El podríamos permite que una idea estimule a las otras. nos preguntamos qué tal si, qué más y por qué no. Es estimulante y educativo. Por ejemplo:

 

  • Imagina que estás en el futuro y dices: “Desearía que hubiéramos pensado sobre X.” ¿Qué es X?

  • Pregúntense cuál sería el equivalente en tu industria de algo que está funcionando bien en alguna otra.

  • Pregúntense qué harían si fuesen emprendedores preparándose para entrar en el mercado por primera vez.

  • Revisen lo que temen que hagan sus competidores.

  • Encuentren su metáfora favorita de negocio: ajedrez, guerra, hacer tratos, actuar bien, enriquecer a los accionistas, satisfacer a los clientes. Y luego, adopten otra de ellas.

  • Apliquen el humor, este abre la mente. En mis talleres, le pido a las personas crear tantas ideas como puedan para evitar que una bañera se derrame, mi favorita: llamar a la compañía de agua y decirle que no pagarán la factura.

 

Adoptar un pensamiento crítico

 

Una empresa petroquímica planeaba interrumpir un antiguo canal de distribución. El plan fue aprobado por todas las instancias internas. Mis colegas y yo ejecutamos algunas simulaciones como prueba final.

 

Rápidamente descubrieron que su competencia no tendría otra opción que copiar su plan. Su estrategia solitaria atraería a una multitud. Y, según nuestros cálculos, ejecutar la interrupción significaría entonces que el dinero fluiría hacia afuera y no hacia adentro, con referencia al statu quo. Entonces, abandonaron el plan.

 

¿Cómo llegó entonces este plan casi a ejecutarse? La compañía no tenía una conducta suicida, ni sus estrategas eran deficientes. El problema fue que el desarrollo de su estrategia y revisiones internas —como en la mayoría de las compañías— no respondían a dinámicas competitivas.

 

El desarrollo de estrategias y el análisis interno con frecuencia se enfocan en precedentes, tendencias y la debida diligencia. Implícitamente se concentra en “lo que pasará”.

Desafortunadamente, lo que pasará es susceptible a sesgos cognitivos y analíticos.

 

Así como ampliamos el deberíamos con el podríamos, podemos desafiar el “qué pasará” con un “qué podría pasar”. ¿Cómo?

 

  • Interpreta a tus contrapartes. “Si yo fuese un competidor principal o un cliente común o un ente regulador gubernamental...”

  • Haz que las personas tomen turnos como opositores designados.

  • Escuchen las conjeturas sobre el modo en que debe funcionar la estrategia, cuestiónenlas personificando a la Ley de Murphy: ¿Qué podría salir mal? ¿Cuánto nos afectaría eso?  

  • Aprendan sobre (y cuídense de) los sesgos de confirmación, exceso de confianza, y supervivencia y pensamiento de grupo

  • Pronostiquen los resultados de su competencia así como los propios. ¿Qué harían ellos si esos pronósticos se cumplen?

  • Tengan cuidado con las piezas faltantes en las herramientas que usen. El análisis financiero no está diseñado para factores no financieros tales como las dinámicas competitivas y la fidelidad del cliente. Extrapolar líneas de tendencia hacia el futuro presume que el futuro lucirá como el pasado.

 

No es malo, erróneo o perezoso escoger una estrategia popular, de aprobación multitudinaria. Esas estrategias son buenas, son apuestas seguras, y hay una razón para que la mayoría de las estrategias individuales sean tan solitarias.

Por su parte, puedes erigir tus destrezas mientras desarrollas buenas estrategias individuales, si puedes mejorar tu habilidad para pensar estratégicamente. Con destrezas, procesos y herramientas para generar y evaluar ideas, puedes identificar los riesgos que vale la pena tomar.

 

Sobre el autor: Mark Chussil es Fundador y Director Ejecutivo de Advanced Competitive Strategies, Inc. Ha conducido juegos de guerra en negocios, enseñado sobre pensamiento estratégico y escrito simuladores de estrategia para compañías de todo el mundo y dentro de la lista de Fortune 500.

 

fuente: Harvard Business Review

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