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Lecciones de estrategia aprendidas luego de una larga caminata

December 14, 2016

 

Cuatro amigos y yo crecimos amando practicar trekking en los alrededores del Lago Tahoe y del Parque Nacional Yosemite. Cuando nos tocó celebrar unos cumpleaños significativos en común, se nos ocurrió la idea de ir de excursión por una sección de 282 kilómetros del Sendero Macizo del Pacífico, la cual conecta estos dos íconos del oeste estadounidense. ¿Qué mejor manera de celebrar nuestro pasado en común y nuestra actual amistad?

 

Nuestro plan era comenzar en Yosemite y terminar 10 días después en el Lago Tahoe. Sin embargo, después de solo 2 días, supimos que estábamos en problemas. Como dijo el famoso boxeador Mike Tyson: “Todo el mundo tiene un plan hasta que te dan un golpe en la boca”. Bueno, nosotros fuimos golpeados en la boca, nariz y estómago por una serie extremadamente difícil de subidas y bajadas, una senda rocosa e irregular que duplicaba nuestros pasos y una náusea persistente inducida por la altitud. Nada de esto nos sorprendió todos éramos senderistas experimentados. En el pasado, hemos completado caminatas fuertes de 29 kilómetros

, así como ascensos de miles de metros de altura cargando bolsos de 23 kilos. Mas, nunca habíamos hecho todo eso en 10 días seguidos. Después de 129 kilómetros y 8 días, abandonamos el sendero.

 

Aunque nos habíamos embarcado en este viaje con una meta y un buen plan para alcanzarla, concebimos mal nuestra estrategia y esto nos causó mucho dolor. De hecho, empezar con una meta muy grande (caminar 282 kilómetros en 10 días) fue nuestro primer error. Como ocurre con la mayoría de las metas, especialmente con esas que surgen antes de la estrategia, la nuestra era arbitraria, y desvió nuestra atención de las cuestiones fundamentales: ¿Por qué lo estábamos haciendo en primer lugar? ¿Estábamos tratando de probar nuestra resistencia y forzar nuestros cuerpos como nunca antes lo habíamos hecho? Nuestra meta sugería que la respuesta era afirmativa. Pero en realidad, solo queríamos disfrutar de lindos paisajes y reírnos recordando las tantas caminatas que habíamos realizado en el pasado. De haber sido un poco más perspicaces sobre la propuesta de valor de nuestra excursión, nos habríamos dado cuenta que la meta era incompatible con ella.

 

También, lo vimos todo color rosa cuando se trataba de nuestras aptitudes para el viaje. Todos fuimos atletas y estábamos acostumbrados a entrenamientos exigentes. Además, habíamos entrenado duro para la caminata. Y, aunque cueste creerlo, de forma tácita nos negamos a reconocer que el paso del tiempo podía haber erosionado nuestras habilidades para el senderismo. Estábamos cumpliendo 60 años. La última vez que emprendimos una excursión grande juntos fue hace 35 años. Simplemente no podíamos o quisimos imaginar que tal vez ya no teníamos las mismas capacidades requeridas para poder llevar a cabo nuestro plan.

 

Mientras meditaba sobre lo anterior durante nuestro viaje, se me hizo evidente que estaba re-aprendiendo algunas viejas lecciones sobre estrategia. Una de ellas es que al establecer las metas primero que la estrategia es como empezar la casa por el techo Cuando esto sucede, las compañías a menudo se meten en problemas. Consideremos a Tata Steel. En su búsqueda del liderazgo global adquirió a la siderúrgica europea Corus en el año 2007, enfrentó grandes pérdidas en los años subsiguientes y puso en venta su división en el Reino Unido. También tenemos el caso de Cardinal Health, donde por años se persiguió una meta de 20% de crecimiento anual en ganancias por acción, y luego,se tuvo que dar un giro a su división de productos médicos en el 2009, lo que significó retroceder en casi una década de diversificación.

 

Ten cuidado con los líderes que te digan que su compañía va a ser la mejor en esto o la más grande en aquello antes de contarte su estrategia para ganar. Cuando metas muy grandes, complicadas y atrevidas conducen la estrategia, se puede perder tiempo y dinero. Las metas que adopten las empresas no tienen que impedir que surjan grandes estrategias, pero usualmente lo hacen, ya que el brillo de las grandes metas de una manera u otra enceguece a sus propietarios de las realidades de una gran estrategia.

 

Otra lección es que al mantener un pensamiento agudo sobre tu propuesta de valor es más fácil decirlo que hacerlo. Es por ello que la mayoría de nosotros ve poca diferencia entre las principales aerolíneas, las grandes plantas automotrices o las grandes tiendas departamentales. Hurgar aun más profundo en los verdaderos beneficios distintivos que deseas vender, siempre valdrá la pena. Es así como JetBlue, BMW y Costco encontraron formas de destacarse en mercados prácticamente comoditizados.

 

Mientras mis amigos y yo luchábamos con la pared de un desfiladero exageradamente empinada, recordé una tercera lección: las grandes estrategias requieren un sentido objetivo, consciente y actualizado de las aptitudes que te permite ganar. La mayoría de nosotros somos lo suficientemente inteligentes como para reconocer cuándo nuestras capacidades han perdido agudeza, pero es muy fácil para nuestras emociones entrar en juego.

 

A menudo, las compañías lo descubren forzosamente después de cometer un costoso error. Por ejemplo, después de muchos años de inversiones y ostentación, Walmart tuvo que abandonar su negocio de pequeñas tiendas a comienzos del 2016, cuando el desenlace se hizo evidente: sus capacidades no llenaban ese formato. General Electric informó en el año 2015 que estaba transformando su problemática sección de servicios financieros, GE Capital, desprendiéndose de la mayoría de sus activos y re-enfocándose en financiar los productos de alto costo para clientes industriales. Y tenemos el ejemplo de Disney. erminaron pagando millares de millones por Pixar en el 2006, luego de comprender tardíamente que sus habilidades de animación anteriormente dominantes se habían vuelto obsoletas con el auge de los gráficos generados por computadora.

 

Los fundamentos de la estrategia parecen muy obvios: busca, selecciona o diseña una propuesta de valor ganadora para el mercado meta adecuado que requiera las capacidades distintivas que en verdad posees. Por el contrario, evita aquellas que solías tener o que quisieras tener. Nuestra larga y dolorosa caminata fue un cruel recordatorio de que apegarse a esos principios no es fácil, por evidentes que parezcan.

 

fuente: Strategy + Business

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