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¿Por qué la gestión del cambio necesita renovarse?

December 6, 2016

 

 

Como disciplina reconocida, la gestión del cambio ha existido desde hace más de medio siglo. Sin embargo, pese a la gran inversión que han hecho las compañías en herramientas, formación y miles de libros (más de 83.000 en Amazon), la mayoría de los estudios siguen mostrando un porcentaje de fracaso del 60-70% en los proyectos de cambio organizacional, una estadística que se ha mantenido constante desde 1970 hasta el presente.

 

Considerando esta evidencia, ¿será posible que todo lo que sabemos sobre gestión del cambio esté errado y que necesitemos volver a la pizarra? ¿Debemos abandonar las 8 claves del éxito de Kotter, el queso robado de Spencer y Blanchard y todo lo que sabemos sobre compromiso, comunicación, pequeñas victorias, construcción del caso de negocios y demás elementos del marco teórico de la gestión del cambio?

 

Aun cuando sería plausible concluir que deberíamos reformular sus fundamentos, permítanme sugerir una explicación alternativa: el contenido sobre gestión del cambio es razonablemente correcto, pero –tristemente- la capacidad gerencial para implementarlo se ha desarrollado muy poco. De hecho, en vez de fortalecer la habilidad de los gerentes para gestionar el cambio, les hemos permitido delegar esta gestión a consultores y especialistas externos de RR. HH., en lugar de tomar la responsabilidad ellos mismos; y esta aproximación no siempre funciona.

 

Este es un ejemplo de dicho patrón: en el transcurso de varios años, una de las principales compañías farmacéuticas expuso a  gran parte de sus gerentes a un enfoque específico de gestión del cambio, mientras capacitaba de forma intensiva en herramientas específicas, técnicas y metodología a expertos en 6 sigma y RR. HH. Como resultado, los gerentes se familiarizaron con los conceptos, pero se volvieron dependientes de los “expertos” para poder llevar a cabo los planes. Al final, la gestión del cambio se redujo a un modelo de flujo de trabajo para cada proyecto, en lugar de una nueva manera de pensar en cómo lograr los objetivos.

 

Obviamente, no todas las compañías dejan a sus gerentes libres de responsabilidad de esta manera. Pero, si su organización (o su parte de esta) batalla con la implementación  efectiva de un cambio, pudiera hacerse las siguientes preguntas:

 

1.    ¿Poseen un marco de trabajo, lenguaje y kit de herramientas comunes para llevar a cabo un cambio significativo? Hay muchos de donde escoger, y muchos de ellos tienen los mismos ingredientes, solo que explicados y analizados de forma diferente. La clave es manejar un conjunto común de definiciones, aproximaciones y listas sencillas de verificación con las que todos estén familiarizados.

 

2.  ¿Hasta qué punto sus planes de cambio están integrados a sus proyectos generales, y no establecidos por separado o de forma paralela? El reto está en hacer de la gestión del cambio parte integral del plan de negocio, no un añadido que se gestiona de forma independiente.

 

3.    Finalmente, ¿quiénes son los responsables de una gestión del cambio efectiva en su organización: los gerentes o los “expertos” (ya sean de su propio personal o externos a su compañía)? A menos que sus gerentes sean los responsables de asegurar que el cambio ocurra sistemática y rigurosamente, y que ciertos comportamientos sean recompensados o sancionados de acuerdo al caso, no lograrán desarrollar sus habilidades.

 

Se está de acuerdo en que la gestión del cambio es importante. No obstante, para que ocurra de forma eficaz, necesita ser una competencia central de los gerentes y no algo que puedan delegar a terceros.

 

fuente: Harvard Business Review

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