Entrevista a Matías Verdugo | Empresas SB

December 2, 2016

 

Entrevistamos a Matías Verdugo, Gerente General de Empresas SB a la luz de la necesidad de diagnosticar y desarrollar las competencias de su equipo ejecutivo. Te invitamos a conocer su experiencia y aprendizajes a partir de dicho proceso:

 

 

1.- Desde donde surge esta necesidad? ¿Cual fue la visión que tú tuviste para articular esta intervención con los desafíos del negocio?

 

En el marco del proceso de planificación estratégica se hace necesario saber si el equipo ejecutivo posee las competencias y estilos necesarios para llevar adelante y ejecutar la estrategia que se acaba de definir en el proceso de planificación. 

 

De cara al ejercicio de planificación estratégica, el directorio plantea como camino realizar una evaluación del equipo ya que el nuevo plan exige contar con profesionales de muy alto nivel y preparados para asumir los nuevos desafíos. 

 

El contar con esta evaluación externa, desinteresada y experta del equipo directivo, es oportuno para planificar el futuro, nos permite tener claridad que tenemos el equipo correcto en cuanto a las habilidades requeridas de cara a lo que viene, ya que el compromiso está, no tengo ninguna duda.

 

Decidimos trabajar con Blue Advisors dada la expertise y horas de vuelo que tienen en el tema tanto en la industria del retail como otras industrias, como también la facilidad que mostraron para comprender nuestro negocio y estilo de trabajo.

 

2.- ¿Qué ventajas fuiste viendo en el corto plazo una vez que se inicia el proceso?

 

Primero que todo, la metodología usada para el diagnóstico que utiliza Blue Advisors, es rigurosa y objetiva ya que contempla distintos inputs y se ocupan de comprender muy bien los desafíos del negocio y los aspectos culturales de la organización. Por otro lado, la claridad con la que Blue Advisors distingue y define conceptos como desempeño, potencial, rasgos de personalidad, entre otros, da cuenta de la precisión con la que miran, analizan y pronostican el comportamiento de las competencias conforme al potencial de cada individuo. 

 

Durante el proceso, además, se generó un importante estímulo al equipo gerencial. Primero, el equipo entiende que es un ejercicio para identificar fortalezas y oportunidades de cambio y trabajarlas de manera sistemática y con altura de miras. Eso habla también de la madurez del equipo ya que ningún integrante percibió el proceso como amenaza, lo cual se toma como oportunidad de crecimiento. 

 

Segundo, aparecen a la vista ciertas competencias, algunas evidentes y otras no. En esta línea, tanto al equipo directivo como a mí en calidad de líder, quedamos muy satisfechos con la forma en como se llegó a las conclusiones en base a: un levantamiento de información, una correcta definición del perfil a medir, una medición de potencial individual con una herramienta estadísticamente potente y robusta como es Assess, una exigente entrevista presencial para valorar competencias y también la posibilidad de observar cómo cada ejecutivo desplegaba esas competencias en simulaciones prácticas de negocio. Todo ello, permitió llegar a conclusiones de impacto y que hacen sentido. 

 

El otro elemento positivo y distintivo de interacciones anteriores, es que veníamos trabajando elementos cualitativos, relacionales, como el trabajo en equipo. Habíamos intentado dar un vuelco hacia la efectividad del trabajo en equipo. Mi expectativa en este proceso es ahora entrar en detalle para visualizar y mejorar los obstáculos personales de cara al desempeño de cada uno, al despliegue del potencial y -por lo tanto- a la contribución del equipo gerencial.

 

3.- ¿Cómo se logra esto?

 

Tomando conciencia real de tus fortalezas y de tus brechas. Las herramientas con las que cuenta Blue Advisors permiten mirar en detalle estos aspectos y trabajar según el potencial que cada uno tiene. El proceso provee no solo de información cualitativa sino también cuantitativa que te permite comprender de manera muy práctica cuánto potencial puedes desplegar en cada competencia. Esa información antes no estaba a la vista y al hacerte consciente de ella, ya la puedes mirar de otra forma y trabajar. Antes solo teníamos supuestos y opiniones. 

 

4.- ¿Cómo fue percibido el proceso por la organización?

 

Fue un proceso valorado por la empresa, principalmente por la objetividad del proceso en sí mismo, y la construcción de una cultura de mejora continua, trabajo en equipo y confianza, donde cada ejecutivo tiene claro lo que debe mejorar y si se está por sobre lo esperado como ejecutivo o no. Me preocupé desde el inicio de ser auténtico y transparente con el equipo para explicar el propósito de la intervención y puse mucho énfasis en enfocarlo en el desarrollo de las brechas que se identifiquen durante el proceso. 

 

Ha habido situaciones en donde los ejecutivos han cometido errores y lo importante es cómo hemos sabido enfrentar este problema, no desde la crítica y el miedo, sino desde el apoyo, el aprendizaje y la co-construcción.

 

Por esto, yo creo que el tema de la confianza y de la credibilidad es fundamental.

 

 

5.- De cara al futuro ¿cómo esta intervención la puedes articular con lo que es tu planificación estratégica? 

 

Yo estaba conforme con lo que habíamos logrado con el equipo. Estábamos preparados para jugar en cancha de tierra, y ahora nos toca jugar en cancha de pasto. Por lo tanto si nos queremos medir con estándares globales, hay brechas que debemos cubrir. Nuestros competidores internacionales ya están elevando los estándares de la industria, por lo tanto se hace imperativo también elevar el nuestro. En esta línea, Blue Advisors nos proporcionó información de benchmark local, regional y global que es un excelente parámetro a la hora de compararse.

 

De cara al futuro, tenemos más camino que recorrer del que pensaba, principalmente en términos de competencias, pero lo importante es que hoy tenemos claridad de qué es lo que debemos desarrollar de cara a los nuevos desafíos y tras un periodo de cambios que venimos superando.

 

La planificación estratégica en sí misma no tiene grandes cambios respecto de lo que veníamos haciendo, más bien busca poner foco de cada negocio y eficiencia. Hacer un plan de trabajo aún más dirigido, nivelando a la primera línea y comenzando a mirar los segundos niveles.

 

Por último, debemos asegurarnos que lo que estamos haciendo con nuestras primeras líneas -en términos de diagnóstico de potencial- a través de la articulación de los sistemas de desempeño con la metodología de Blue Advisors, esté acorde.  Debemos incorporar competencias clave, como por ejemplo la consciencia organizacional, que es un tema muy potente para nosotros. 

 

6.- ¿Qué sello quiero dejar de mi liderazgo en Empresas SB?

 

Mi anhelo es preparar bien a los colaboradores y que si el día de mañana se quieren ir, se vayan a un mejor lugar, a buenas posiciones y que plasmen -en nuestra u otra organización- un sello diferente, que muestre excelencia en la manera de hacer las cosas. Que se vayan con herramientas.

 

Todo esto porque nuestra responsabilidad es formar Ejecutivos Líderes y no solo jefes gerentes. Quiero formar ejecutivos cuyo sello sea el trabajo en equipo y para eso resulta esencial conocerse en profundidad a través de herramientas como Assess, que fue la que utilizamos en este proceso. Que sean formadores de líderes, y por último, que tengan accountability, que se hagan responsables de principio a fin.  

 

7.- ¿Porqué crees que los ejecutivos en general, no tienden a enfocarse en el desarrollo de su equipo? Conclusión que vemos en este estudio y en estudios mas globales.

 

Porque es poco rentable, es más fácil retar al otro, es más rápido y de corto plazo. La inversión en liderazgo es de largo plazo, pero el ejecutivo promedio esta pensando en la rentabilidad, el bono, el dividendo y en la dinámica de los negocios más que en la ganancia en el largo plazo y que los liderazgos sean sustentables. 

 

Yo aprendí en mi experiencia, que si tu quieres irte de vacaciones, dormir tranquilo y hacer otras cosas, necesitas equipos de confianza que no te apuñalen, que sean capaces de cuidar el negocio y se sientan dueños del negocio. En la cultura Disney la Cultura Organizacional se define como “lo que la gente hace cuando tu no estás”. 

 

Otra definición que guía mis principios, es que los líderes deben ser ambientalistas, es decir, los líderes deben ser capaces de generar un entorno donde los colaboradores se sientan en confianza, traigan sus ideas, cuiden al del lado y sientan a la empresa como propia. En la medida que entiendo ese concepto, estamos en equilibrio. En un ecosistema todos se necesitan y en la medida que se entienda ese concepto, todos están en equilibrio.

 

En Chile no está este tema de desarrollo, por que la mirada es muy cortoplacista. A mi también me ha pasado, y quizás mi error ha sido enfocarme mucho en el largo plazo y dejar de mirar un poco el corto plazo. Por lo tanto hoy entiendo muy bien que debemos ser plásticos y adaptarnos a lo que quieren los dueños. No te mandas solo, la empresa no es mía y necesito ser capaz de seducir,  pero también tener disciplina.

 

 

8.-  Si tuviera que recomendar este proceso a otro Gerente General, ¿qué le aconsejarías?

 

Que lo haga, pero que lo haga con la idea de mejorar y con intención.

 

Primero:

Las fortalezas y las debilidades siempre están, lo importante de estos procesos es que nos hacemos conscientes y con un diagnóstico tan específico, objetivo y profundo como lo hace Blue Advisors, podemos trabajar mejor las debilidades y apalancar las fortalezas. Mientras más información tengo y mas consciente soy, el plan de trabajo se hace más efectivo. 

 

Segundo:

Hágalo con la idea de mejorar y con autocrítica. Hay cosas que duelen, pero hay que tener apertura hacia el cambio y saber mirarse. El cambio no es fácil, pero cuando estás acompañado por una buena consultora y por un buen equipo, se hace más fácil.

 

Tercero:

Debemos estar alineados con lo que vamos a hacer y para qué lo vamos a hacer.

 

Cuarto:

También es importante tener claro cual es la motivación para hacerlo. Saber porque te lo pidieron. Las razones pueden ser muchas, pero lo importante es entenderlo como un programa de evaluación y desarrollo, no como una causa para despedir ejecutivos. Esa decisión pasa por nuestro propio liderazgo.

 

Quinto:

También hay que estar preparado para recibir malos resultados. Cuando eso aparece, hay que hacer algo. 

Y en la otra cara de la moneda, hay que seguir fortaleciendo nuestros puntos fuertes que, sin duda, es lo que nos han hecho tener una cultura exitosa. 

Please reload

Featured Posts

Todo lo que debes saber sobre productividad laboral

April 4, 2017

1/2
Please reload

Recent Posts
Please reload

Archive