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Incentivos perversos: ¿de quién es la culpa?

September 29, 2016

 

El banco estadounidense Wells Fargo acaba de despedir a 5300 empleados que abrieron más de dos millones de cuentas falsas, usando datos de sus clientes actuales. Además, tendrá que pagar una multa de 185 millones de dólares y deberá reconstruir la confianza de sus clientes y del mercado.

 

Sus empleados se vieron motivados a realizar estos movimientos falsos para alcanzar metas y lograr bonos. Algunos de ellos señalan que recibieron presiones de sus supervisores por alcanzar estas metas a toda costa. Es un sistema que involucró no solo a los empleados despedidos, sino a los trabajadores de todos los niveles, quienes reciben incentivos por objetivos del negocio.

 

Este es el más reciente caso de un incentivo que mutó en una dinámica perversa; que empezó en un objetivo organizacional y terminó en desgracia colectiva.  

 

Y cuando este tipo de casos sucede: ¿de quién es la culpa? ¿de la organización que diseñó el sistema o de los trabajadores que se movieron a toda costa para alcanzarlo?

 

Mi opinión personal: ambas partes tienen su responsabilidad. Analicemos cada una.

 

Por un lado, el diseño de los incentivos es responsabilidad de la organización. Su creación se debe a la idea comprobada que cuanto mayor sea el incentivo, mayor esfuerzo colocará una persona en alcanzarlo. ¿Pero a qué costa?

 

En el diseño de incentivos se deben tomar algunos elementos clave:

 

  1. Deben tener un objetivo claro y una duración determinada.

  2. Debe considerar los elementos que Vroom (1964) ha definido como necesarios en la motivación:

    1. Expectativa: ¿el trabajador cree que lo logrará?

    2. Instrumentalidad: ¿el trabajador cree que la organización le dará el incentivo si cumple con lo acordado?

    3. Valencia: ¿es atractivo para el trabajador?

  3. Si no se logra el objetivo, hay que tener claro cómo la organización acompañará a aquellos que no logren el resultado.

  4. Deben existir mecanismos de seguimiento a los indicadores del negocio por un lado, y a las conductas de los trabajadores por otro.

  5. Tener claro que una vez que el incentivo desaparezca, la conducta buscada disminuirá.

 

Aquellas organizaciones que crean que el seguimiento de los resultados basta para saber si el diseño fue correcto, están equivocadas. Las organizaciones deben sumergirse en la implementación y seguimiento y monitorear de cerca las conductas que están generando en sus trabajadores.

 

Mas por otro lado, los trabajadores (desde el CEO hasta el operario), tienen su cuota de responsabilidad. Y en este caso, yo apelo a los valores que deben regir el comportamiento de los profesionales, valores que deben estar presente en las conversaciones en donde frecuentemente hablamos de metas y resultados.

 

Pero ya es tarde para Wells Fargo. Al momento de escribir esta nota, el precio de su valor bursátil había caído considerablemente y se enfrenta a una investigación por parte del Senado de los Estados Unidos para determinar responsabilidades.

 

Espero que las organizaciones vean este caso como un espejo y aprovechen para analizar qué conductas sus programas de incentivos están generando y responder la pregunta:  ¿nuestros incentivos podrían convertirse en perversos?

 

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