©2016 BlueAdvisors SpA

Cerrando la brecha entre estrategia y ejecución

September 22, 2016

 

 

Establecer estrategias es elegante. Es un limpio y sofisticado proceso de recolectar y analizar datos, generar conocimientos e identificar rutas inteligentes para avanzar.

Hecho en condiciones de igualdad, al modo académico, una lógica firme es el único pegamento necesario para que las ideas subsistan. El resultado es una narrativa fluida en un documento de aspecto profesional, compuesto de diagramas de Venn, matrices 2x2 y planes de ataque de alto nivel. Deshacerse de este negocio. Enfocar los esfuerzos aquí. Desarrollar esta capacidad organizacional. Los ejecutivos se convencen del plan. Los estrategas, confiados en su destreza intelectual, discretamente retroceden al fondo.

 

Luego empieza el problema. La ejecución es un campo minado. La limpia y elegante lógica de la estrategia se ensucia en el mundo real. Las agendas compiten. Las prioridades chocan. Las decisiones se retrasan. La comunicación se rompe. Los cronogramas se estropean. Nunca es cuestión de si estos problemas ocurrirán, sino de cuándo y en qué grado. Manejar estos retos requiere astucia callejera y fuerza. Un éxito arrollador requiere sobrellevar algunos golpes, pero que aun así el plan funcione. El proceso siempre es un poco desagradable. La perspectiva aterrizada de quienes se arremangan las mangas, es decir, de los ejecutores,  es muy diferente de la visión elevada desde el aire del estratega.

 

La conclusión es obvia: los estrategas y ejecutores deben mejorar su forma de trabajar juntos para conciliar estos dos mundos. Es sentido común. Desafortunadamente está lejos de ser una práctica común. Lo que comúnmente sucede es un incómodo rechazo de  ambas partes. En el peor de los casos, los estrategas adoptan una mentalidad elitista y desconectada: Somos la gente de las ideas, alguien más tendrá que materializarlas. No se molestan en entender verdaderamente lo que se requiere para implementar las ideas. No interactúan anticipadamente con los ejecutores y les preguntan, “¿cómo funcionará esto en realidad?”. Los ejecutores también contribuyen al problema. Con frecuencia, no comprenden verdaderamente el pensamiento detrás de la estrategia. Lo toman al pie de la letra y no hacen suficientes preguntas rigurosas.

 

Cuando las cosas se desmoronan, cada lado culpa al otro.

 

Las soluciones sencillas para esta división son las de proceso: mejor gerencia de proyectos, reglas más claras de compromisos y políticas operativas más estrictas.  Las soluciones más difíciles (y más poderosas) son las culturales: lograr que cada parte se preocupe de verdad por lo que está haciendo su contraparte. Y esto es no solo de la boca para afuera, sino desde la creencia fundamental de que “mi éxito está intrincadamente unido al tuyo”. Estrategia y ejecución son una dicotomía falsa, separadas de forma antinatural para poder dividir el trabajo en organizaciones cada vez más complejas. Es un enfoque eficiente. Por sí mismas, las divisiones no son un problema. El problema es que ambas partes no consideran como su responsabilidad  el lograr inteligentemente reunificar ambos bandos. Se deja una brecha, esperando a que se cierre milagrosamente por sí sola. Sin embargo, nunca ocurre. Las cosas se vienen abajo.

 

Los mejores estrategas y ejecutores no ven el rechazo entre estrategia y ejecución. Ven un todo integrado. Continuamente llevan las ideas hacia atrás y hacia adelante durante todas las etapas del proyecto, fortaleciéndolas juntas. Luchan por el acercamiento mutuo. Con el paso de los años, he notado que los mejores estrategas y ejecutores tienen ciertas creencias que los conducen al éxito —cosas en las que los estrategas y ejecutores mediocres no creen—.

 

Los mejores estrategas piensan de esta manera:

  • Si no consigo ver y expresar cómo vamos a lograr que esta estrategia funcione, esta probablemente no funcionará. Los estrategas inteligentes saben que habrá muchos vacíos, aprietos y retos en sus estrategias. Mantienen incansablemente un ojo crítico en la viabilidad de sus planes y permanecen curiosos (continuamente preguntándose a sí mismos y a los demás, ¿cómo funcionará esto realmente?). Cuando encuentran asuntos problemáticos, forman un equipo con los ejecutores y salen juntos a enfrentarlos.

  • Aún cuando es doloroso integrar la planificación de la ejecución dentro de mi plan estratégico, es aun más doloroso ver mis estrategias fallar. A la mayoría de los estrategas les desagrada el plan de ejecución. Es un proceso tedioso para alguien a quien le gusta pensar en grandes ideas. Mas, los buenos estrategas entienden que aportan conocimientos únicos a la estrategia que los ejecutores pasarán por alto, usualmente con finales desastrosos. Por ello, se mantienen involucrados.

  • Sonar inteligente está sobrevalorado. El verdadero valor yace en la acción inteligente. Los estrategas eficaces no están centrados en sí mismos. Ellos comprenden que sus ideas solo son eso, ideas. Y saben que si no están bien ejecutadas, sus estrategias no son más que fantasías.

  • Soy tan responsable de una ejecución sólida, como lo es el ejecutor. ¿Esto es completamente cierto? Probablemente no. No obstante, es una pensamiento poderoso a considerar. Los mejores estrategas se ven a sí mismos como líderes, no solo como pensadores. Sienten que su trabajo es brindar resultados, no solo ideas.

Los mejores ejecutores piensan así:

  • Necesito involucrarme anticipadamente en el proceso de creación de la estrategia, aun cuando signifique que deba presionar astutamente para participar. Sería sencillo si los ejecutores tuviesen un asiento en la mesa de los estrategas. Desafortunadamente, con frecuencia no lo tienen. Muchos aún reciben las estrategias como un pase. Los ejecutores inteligentes no se quedan sentados. Ellos resuelven cómo involucrarse en el proceso de creación de estrategias anticipadamente.

  • Necesito ser percibido como un factor relevante y valioso dentro del proceso de creación de estrategias. Los ejecutores hábiles saben que deben ganarse el asiento en la mesa de los estrategas aportando valor agregado. Ellos deben empujar las cosas hacia adelante suministrando consideraciones relevantes y serias que fortalezcan la estrategia. No pueden aparecerse y “solo escuchar” en las reuniones de estrategia, de lo contrario no volverán a ser invitados.

  • Necesito conocer los “porqués” detrás de la estrategia. Los ejecutores inteligentes quieren saber la intención detrás de la estrategia. En otras palabras, desean conocer el razonamiento que llevó a tomar ciertas decisiones. Saben que este conocimiento es crucial para poder tomar decisiones complejas cuando cambien las circunstancias en el camino de la implementación (como inevitablemente sucede).

  • Soy tan responsable de una estrategia fuerte como lo es el estratega. De nuevo, ¿es esto cierto? Probablemente no. Mas, eso es irrelevante. Los mejores ejecutores se ven a sí mismos como líderes, no solo como implementadores. Sienten que su trabajo es dar ventajas estratégicas a la organización, no solo al proyecto.

Se puede notar un claro hilo de responsabilidad recorriendo todos los pensamientos que aparecen arriba. Hablo no de la responsabilidad por una tarea asignada, sino la responsabilidad por las tareas “no asignadas” (aquellos puntos confusos en el medio en los que no está claro quién debe responsabilizarse). Los mejores estrategas, ejecutores y líderes se mantienen de pie y dicen “soy responsable por esto” aun cuando no esté en su descripción de cargo. Es doblemente poderoso cuando tanto los estrategas como los ejecutores hacen esto, encontrándose en el punto medio. Eso es liderazgo colaborativo de verdad. Cuando estos temas no son supervisados o no están a cargo de nadie ni dirigidos a nadie, eventualmente, echan abajo proyectos y compañías enteras .

Doug Sundheim es un consultor de liderazgo y estrategia con más de 20 años de experiencia ayudando a líderes a impulsar su crecimiento personal y organizacional. Su último libro se titula “Taking Smart Risks: How Sharp Leaders Win When Stakes are High” [“Tomando riesgos inteligentes: Cómo los líderes ingeniosos ganan cuando los riesgos son altos”] (McGraw-Hill, enero 2013). Siga a Doug en Twitter y LinkedIn y conozca más sobre sus servicios en www.sundheimgroup.com.

 

Please reload

Featured Posts

Todo lo que debes saber sobre productividad laboral

April 4, 2017

1/2
Please reload

Recent Posts
Please reload

Archive
Please reload

Search By Tags