La gestión del desempeño como una disciplina empresarial

August 25, 2016

 

Muchas organizaciones son estrechas de miras cuando se trata de la gestión del desempeño. Los aspectos tácticos y transaccionales de la gestión del desempeño a menudo eclipsan su papel estratégico. Con demasiada frecuencia, la gestión del desempeño se ve principalmente como una herramienta que ayuda en el cumplimiento de ciertos procesos de Recursos Humanos críticos, entre ellos la fijación de objetivos, las evaluaciones a mitad y fin de año, etc., los cuales ayudan a asegurar una distribución equilibrada de la compensación y otras retribuciones.

 

Como resultado de esta estrecha perspectiva, las empresas pasan por alto la gran oportunidad de aprovechar el poder de la gestión del desempeño como una herramienta de gestión del negocio que alinea la toma de decisiones diferencialmente en diversas funciones, refleja los aspectos únicos del modelo de negocio y la cultura, y considera el perfil de riesgo del sector.

 

Al ignorar estas facetas de la gestión del desempeño, las empresas están perdiendo oportunidades de generar valor económico. Debido a que tienen una visibilidad limitada del valor de los diferentes grupos de empleados y los puestos, las organizaciones a menudo optarán por repartir las inversiones de Recursos Humanos por igual entre las unidades organizativas - por ejemplo, invirtiendo una cantidad comparable en los empleados de gran talento y en los empleados cuyas habilidades aportan un menor valor económico.

 

Las empresas también se enfrentan a consecuencias negativas similares cuando actividades clave de gestión del desempeño, tales como la fijación de objetivos no están alineadas con la visión y el modelo de negocio de la empresa. Por ejemplo, una empresa que se centra en ofrecer una excelente experiencia al cliente puede fallar a la hora de lograr este objetivo - y el correspondiente reflejo en la cuenta de resultados - si utiliza un enfoque rígido “top-down” en la fijación de objetivos que no tiene en cuenta las demandas singulares de los diferentes segmentos de clientes. Por último, el valor también se pierde cuando las organizaciones no logran plenamente considerar las implicaciones que tiene la tolerancia al riesgo en el sector.

 

Por ejemplo, un fabricante de chips de ordenador que tiene una variedad de objetivos de desempeño demasiado amplia se enfrenta a un riesgo significativo de que por ejemplo su producto no cumpla el conjunto claramente definido de estándares de calidad exigidos por los clientes y perderá una significativa cuota de mercado como resultado de la variación en la calidad del producto.

 

Pero no todas las compañías ignoran el poder de la gestión del desempeño como herramienta de gestión del negocio. Nuestras investigaciones muestran que algunas organizaciones están dando pasos en la alineación de la gestión del desempeño con los factores o indicadores que impulsan el negocio. Estas empresas analizan de forma habitual cómo las variaciones en los modelos de negocio y la tolerancia al riesgo pueden influir en los objetivos de desempeño exigidos a los diferentes segmentos de empleados. Este conocimiento permite a estas organizaciones calibrar mejor la gestión del desempeño para conseguir el mejor rendimiento de sus inversiones en RRHH y alcanzar sus prioridades estratégicas.

 

ALINEAR LA TOMA DE DECISIONES CON LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL


A diferencia de muchos procesos de RRHH, la gestión del desempeño tiene una directa y a menudo obviada conexión con la estrategia empresarial y los factores clave que impulsan la generación de valor de la empresa. Aunque se ha escrito mucho sobre el “cascadeo” de objetivos y la importancia de alinear los indicadores clave individuales del desempeño (KPIs) con los objetivos empresariales, los estudios llevados a cabo sugieren que hay margen para mejorar. Según el “Global Workforce Study” de Towers Watson realizado en 2012, el 37% de la muestra de empleados a nivel mundial dio una respuesta negativa o neutra cuando se les preguntó si habían entendido los objetivos empresariales de la compañía. Un porcentaje similar (38%) dio una respuesta negativa o neutra cuando se les preguntó si entendían cómo su trabajo contribuye a que la organización alcance sus objetivos empresariales. Además, en compañías que intentan alinear los KPIs individuales con objetivos más amplios de la compañía, el proceso de “cascadeo” de objetivos es a menudo un ejercicio puramente financiero que no depende de la estrategia. Aunque los objetivos financieros pueden ser relevantes para los líderes de la organización, a menudo tienen mínima relevancia para los empleados de niveles más bajos.

 

La investigación de Towers Watson durante años muestra que las empresas de alto rendimiento enfatizan atributos específicos culturales basándose en la estrategia elegida:

 

Eficiencia: una organización que se centra en la eficiencia busca atraer y retener el talento que es productivo y así optimizar los procesos, la tecnología y los recursos. Las características clave de este tipo de organizaciones ponen el énfasis en una formación exhaustiva en los procesos básicos y en descripciones de puestos muy precisas acompañadas por una asignación de la carga de trabajo disciplinada. En términos de desempeño, el "qué" pesa más que el "cómo" en un ratio de 80/20. Una organización eficiente valora la fijación de objetivos “top- down” y las métricas cuantitativas del rendimiento.


Calidad. La organización persigue centrar su fuerza de trabajo en la excelencia, la precisión y la mejora continua. Los empleados en este tipo de organización están facultados para mejorar los procesos y compartir las mejores prácticas. Una empresa orientada a la calidad generalmente se basa en obtener “feedback” de múltiples evaluadores, incluyendo las evaluaciones de pares y la fijación de objetivos basada en métricas “top-down”. Mientras el “qué” pesa más que el “cómo” en la evaluación del desempeño, lo hace en un menor grado (60% “qué” versus 40% “cómo”) que en una organización eficiente. La tolerancia a variaciones en el nivel de desempeño es normalmente mínima.


Innovación. Una organización que da prioridad a la innovación requiere que sus empleados sean emprendedores, creativos y proactivos. Su cultura fomenta el pensamiento diverso y apoya la asunción de riesgos. El énfasis se pone normalmente en los objetivos basados en la competencia (el cómo) que están alineados con la visión a largo plazo de la empresa. En este tipo de organización, hay tolerancia a una amplia diferenciación del desempeño y una fijación de objetivos “top-down” menos formal.


Servicio al Cliente. Una organización orientada al servicio busca talento que pueda construir relaciones sólidas con los clientes. Se promueve el trabajo en equipo y el desarrollo a largo plazo. El intercambio de información se fomenta especialmente, lo que se traduce en una mejor comprensión de las necesidades y las preferencias de los clientes. Es importante identificar a los mejores ya que la diferenciación del desempeño en este tipo de organización es significativa (como resultado de su continua búsqueda de la excelencia individual). Los objetivos vinculados a las necesidades del cliente generalmente se establecen de forma específica para cada unidad con el fin de reconocer las diferencias en las necesidades del cliente.


Marca. Una organización que persigue una estrategia de marca busca empleados capaces de prestar servicio como embajadores de su marca. Estos empleados se centran en la construcción de una comunidad en la que haya un profundo orgullo por la marca y una fuerte creencia en el producto. Una organización centrada en la marca hace hincapié en los objetivos de equipo alineados con su visión y, por lo general, se basa en un sistema de “feedback” de múltiples evaluadores, que incluye evaluaciones de pares.


Estos atributos culturales tienen importantes implicaciones en todos los aspectos de la gestión del desempeño, incluyendo la determinación de los tipos de objetivos a utilizar, cómo se establecen los objetivos, el grado de variación entre los objetivos para una población dada de empleados, etc. Sin embargo, es poco frecuente que una organización comience con los atributos culturales necesarios para ejecutar su estrategia cuando se piensa en el diseño de su proceso de gestión del desempeño.

 

Otra área de oportunidad para reflejar la estrategia de una organización - el camino para obtener resultados financieros – está en los objetivos de los empleados. Esta integración puede llevarse “cascadeando” los objetivos no financieros de la organización en objetivos individuales de los empleados en diversas funciones.

 

Fuente: TowersWatson

 

 

 

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