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No dejes que la cultura empresarial de tu compañía se defina por sí sola

En este momento, 7 de cada 10 personas en tu organización no están comprometidas de forma activa con su trabajo. Este desinterés laboral es un problema mundial, el cual acarrea altos costos. Nada más en EE. UU., las empresas están padeciendo una hemorragia financiera de entre 450 y 550 mil millones de dólares en pérdida de productividad cada año.
 
Las compañías tratan de motivar a sus empleados con incentivos y beneficios extras como salas de ping-pong y comidas gratis, pero ninguno de esos enfoques responde el problema subyacente: ¿por qué los empleados están tan desapegados?
 
Creemos que la respuesta yace en la cultura, es decir, en los valores, comportamientos y creencias formales e informales practicadas en una organización. Muy pocas empresas trabajan intencionalmente en su cultura. De hecho, muchas simplemente dejan que la cultura se dé por sí sola.
 
El fundador de XPLANE, Dave Gray señala que la cultura de una empresa es como un jardín. Puedes diseñarlo, mas la naturaleza seguirá siendo una fuerza a tomar en cuenta. No se puede controlar todo acerca de tu cultura empresarial, pero sí puedes tomarla en tus propias manos de manera intencional. La cultura cobrará forma con un cuidado constante.
 
Para ser más sistemáticos con el diseño de la cultura, utilizamos una herramienta que Strategyzer e Yves Pigneur co-desarrolló con Gray. Se llama el mapa cultural o culture map. Este te permite tener una conversación sobre los tres elementos clave de la cultura de la organización:
 
Resultados: corresponde a aquello que quieres (y no quieres) que logre tu cultura empresarial.
 
Comportamientos: son las partes más visibles de tu cultura. Son las acciones positivas o negativas que las personas realizan todos los días y que dan lugar tanto a los resultados deseados como no deseados en tu empresa.
 
Facilitadores y bloqueadores: estas son las políticas, rituales, acciones y reglas formales o informales que permiten o bloquean tu cultura empresarial. En otras palabras, aquí irán los elementos diseñados intencionalmente para lograr nuestra cultura deseada.
 
Veamos cómo se puede utilizar el mapa cultural para diseñar intencionalmente una cultura empresarial y así aumentar los niveles de felicidad y compromiso.
 
No hay una manera correcta o incorrecta de diseñar la cultura empresarial. Cada organización es única y por ende, se diseñará aquella cultura que mejor se adapte a sus necesidades. El mapa cultural es simplemente una herramienta para ayudar a facilitar una conversación contigo y tu equipo.
 
Resultados: ¿Qué buscas lograr?
 
Hay que empezar por describir los resultados que no deseamos. ¿Cuáles son los indicadores de unos empleados no comprometidos? ¿Cuáles son aquellos resultados que no deseamos tener? Podrías escoger un tema, caso o incidente que se haya producido internamente para iniciar la conversación. En este ejemplo, el tema principal o incidente son los trabajadores no comprometidos e infelices. Esto nos ayudará a entender lo que se está tratando de evitar activamente.
 
Los resultados que estamos tratando de evitar pueden incluir:
 
●      Personas con desempeño insuficiente
●      Personas que odien venir a trabajar
●      Personas que renuncien al trabajo
 
Para ilustrar cómo funciona este proceso de forma sencilla, hemos seleccionado tres resultados generales. Cuando se empiece a discutir la implementación dentro de la empresa, tu conversación producirá un mayor número de resultados detallados.
 
A continuación, se deben identificar los resultados de nuestra cultura ideal que van a contrarrestar estos escenarios negativos.
 
En este contexto, podrías identificar como opciones deseadas, las siguientes:
 
●      Un personal comprometido
●      Un personal feliz en el ambiente de trabajo
●      Un personal que hace su mejor esfuerzo en el trabajo
 
Tus resultados deseados a menudo pueden ser contrarios a los resultados no deseados. Sin embargo, puede ser útil pensar en aquello que la empresa ya posee y en aquello que puede desear.
 
Por ejemplo, "una postura pro-ambiental" para convertir al lugar de trabajo en un espacio con una baja huella de carbono puede generar un compromiso positivo en algunos individuos. No obstante, el resultado puede no resolver directamente los elementos negativos existentes en tu cultura empresarial.
 
Comportamientos: ¿Qué quieres ver en las personas que conforman tu organización?
 
A continuación, nos fijamos en los comportamientos, la parte más visible de tu cultura. Estas son las acciones que las personas realizan todos los días y que se traducen en los resultados que has enumerado. En otras palabras, ¿qué es lo que deseamos que la gente haga y que no haga dentro de la organización?  Recomendamos que te fijes tres categorías de comportamiento: individual, de equipo y de los líderes. Una vez más, aquí nos fijamos en los comportamientos no deseados y deseados.
 
En este ejercicio, enumeramos los comportamientos no deseados, tales como:
 
●      Comportamientos individuales: mostrar poco interés en el trabajo, posponer las tareas (mientras se navega en la Web), evadir responsabilidades.
●      Comportamientos de equipo: participar en luchas internas y culpar a terceros, buscar únicamente lo mejor para sí mismos, seguir una agenda propia, sabotear proyectos.
●      Comportamientos de los líderes: preocuparse por el poder y prestigio personal o centrarse solamente en los números trimestrales.
 
Después, piensa en conductas apropiadas que podrían contrarrestar estos malos comportamientos. Podrías enumerar las siguientes:
 
●      Comportamientos individuales: mostrar pasión por su trabajo, ser transparentes acerca de sus tareas y progresos, asumir responsabilidades; y lo más importante, esperar con ansias el ir a trabajar.
●      Comportamientos de equipo: Colaborar y ayudarse mutuamente, manifestar apertura y honestidad, divertirse.
●      Comportamientos de los líderes: escuchar a los equipos y ayudar a otros a crecer.
 
Facilitadores y bloqueadores: ¿Cómo se le puede dar forma intencionada a la cultura?
 
En esta etapa tienes la capacidad de influir en los resultados y comportamientos que has identificado. Los facilitadores y bloqueadores son las palancas formales e informales de las cuales los líderes, equipos e individuos pueden apoyarse de forma intencional para impulsar la cultura de una empresa.
 
Piensa con cuidado acerca de cada uno de estos cuatro elementos:
 
●      Los incentivos son elementos básicos para hacer un buen trabajo. Las personas deben ser pagadas de manera justa y competitiva por los roles que ejercen. Asimismo, el aumento en las compensaciones debe ser un proceso predecible. Además del tema financiero, la cultura empresarial debe estar enfocada en recompensar los resultados obtenidos frente a las horas trabajadas. Los empleados no deberían preocuparse por cuán notable es su presencia en la oficina o en proyectos. Por su parte, un estricto cronometraje puede crear una sensación de desconfianza entre los equipos y la gerencia. Por último, y esto es algo en lo que hacemos énfasis, los fracasos positivos no deberían dar lugar a suicidios profesionales.
 
●      El contexto y las reglas establecidas determinarán qué rituales y procesos le permitirán a las personas hacer un gran trabajo. Si la iniciativa es castigada en vez de ser recompensada, las personas se sentirán menos motivadas a proponer nuevas ideas dentro de la compañía. La capacidad de tomar decisiones al instante y hacer que estas avancen, superará cualquier proceso largo o complicado de aprobación interna. Lo mismo ocurre con la autonomía y la flexibilidad. ¿Confías en que tu equipo dirija mientras tú te apartas del camino? ¿Se les permite optar a estos equipos por opciones de trabajo flexibles que fomenten su productividad? Tus equipos necesitan los recursos y las herramientas adecuadas para hacer su trabajo. Por ende, ¿están utilizando mucho tiempo luchando por los recursos que necesitan? Si el acceso a esos recursos es limitado, los individuos estarán menos inclinados a participar y fomentar iniciativas con tantos obstáculos de por medio.
 
●      Las personas son el núcleo de una gran organización y los procesos y sistemas que se utilizan para contratar, promover y recompensarlas pueden ser tanto facilitadores como bloqueadores. La famosa “no asshole rule" o la regla de “cero cretinos” de Bob Sutton es un factor importante en la contratación de personas para tu empresa, sobre todo si figuran como "empleados estrella". Sutton considera que estos empleados estrella poseen una actitud de degradación que puede causar estragos en las organizaciones. Simplemente no se puede poner en peligro un negocio por gente con tales características.
 
●      El liderazgo tiene que desempeñar un papel en la cultura si lo que busca la organización es transformar. Y liderar con el ejemplo es un componente fundamental de los facilitadores de gestión (y bloqueadores, dado que los líderes pueden dar el mal ejemplo también, por supuesto). Si quien lidera exhibe los comportamientos esperados en equipos y personas, entonces los demás en la organización harán lo mismo.
 
Una vez que hayas entrado en esta conversación, querrás descomponer estos facilitadores en actividades y experimentos que se puedan realizar día a día. Esto te permitirá reunir evidencia para saber si manejas los facilitadores apropiados para fomentar comportamientos y resultados positivos. Como líder, no solo vas a supervisar muchos de estos experimentos, sino que también participarás en ellos. Por ejemplo, puedes realizar un experimento en el que le concedas a los equipos autonomía y flexibilidad para tomar ciertas decisiones en un proyecto, sin involucrarte. Al mantenerte fuera del camino y permitirle a los equipos tomar decisiones, puedes crear comportamientos que fomentan la confianza, honestidad y colaboración. Así, serás capaz de ver si el experimento da como resultado empleados más felices y comprometidos.
 
A continuación, mostramos cómo se serán las dos versiones de tu mapa cultural. Estas servirán como una herramienta de referencia importante para evaluar si has realizado algún progreso en la construcción de tu cultura empresarial deseada. También, te ayudará a mantenerte alejado de la cultura no deseada.

 

 
Imágenes cortesía de Strategyzer
 
La cultura de la empresa puede parecernos un animal indomable, y por esta razón,  muchos líderes evitan tener estas conversaciones difíciles. Mas, hay pequeñas maneras de empezar. Aquí les señalamos tres actividades que puedes implementar en conjunto con el fin de iniciar la conversación:
 
●      10+ minutos. Haz una evaluación rápida para mapear tu cultura actual. Haz que todos piensen seriamente en posibles facilitadores y bloqueadores. Capturar rápidamente tu cultura actual te permitirá mantener facilitadores ya existentes y comportamientos positivos que trabajen en pro de tu cultura deseada.
 
●      60+ minutos. En una sesión un poco más larga, puede lograrse una comprensión compartida de la cultura actual al incluir los aportes y puntos de vista de las demás personas. La colaboración es clave. ¿Cómo ha cambiado tu mapa cultural al incluir las opiniones de otros?
 
●      180+ minutos. En esta sesión larga, puedes pasar a definir tu cultura deseada e iniciar una conversación sobre cómo la empresa puede trasladarse de la cultura actual a su cultura deseada. Los individuos, equipos y líderes pueden colaborar para analizar y capturar los facilitadores y comportamientos deseados que todos puedan empezar a experimentar e implementar internamente.
 
Las empresas deben tomar acciones premeditadas para la definición de su cultura, igual que lo hacen para la definición de su estrategia o al innovar en su modelo de negocio. Creemos que toda herramienta es increíblemente importante para la discusión y la definición de una cultura organizacional. Cada una estará ajustada a los retos a los que la organización tenga que hacerle frente, ya sea para lidiar con escenarios de crecimiento, crisis, o cambios. No se puede crear una cultura que logre ninguno de estos objetivos sin las herramientas adecuadas.

 

Fuente: Harvard Business Review
 
Alexander Osterwalder es el cofundador de Strategyzer.com, una compañía que diseña herramientas prácticas para estrategias de negocio e innovación. También es autor de los bestsellers Business Model Generation y Value Proposition Design.
 
Yves Pigneur es Profesor en sistemas de gestión de información de la Universidad de Lausana y co-autor de Business Model Generation y Value Proposition Design.
 
Kavi Guppta gestiona el conocimiento y comunidad en Strategyzer y escribe de forma regular sobre el futuro del trabajo.

 

 

 

 

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