Administrarse uno mismo, un pequeño gran paso hacia el éxito

August 23, 2016

 

Son pocas las personas que desde temprana edad tienen una vocación tan  fuerte que saben a qué  se  quieren dedicar  toda  su  vida.  La mayoría de las personas vamos aprendiendo a través del  proceso de prueba y error, y en muchos casos sólo nuestra actitud nos permite sobrellevar los momentos complicados en nuestros trabajos.

 

Todos tendremos que aprender a desarrollarnos a nosotros mismos. Tenemos que ser capaces de situarnos en el lugar donde podamos contribuir más, tenemos que ser capaces de estar alerta y comprometidos, a lo largo de 50 años de vida laboral. Tenemos que saber elegir bien.

 

¿Cuáles son mis puntos fuertes, mis fortalezas?

Antes que conocer nuestras fortalezas, tendemos a conocer mejor nuestras debilidades (aunque tampoco solemos tenerlas bien identificadas). Mejor que enfocarnos en las debilidades, lo  mejor  es  identificar  con claridad nuestras fortalezas, pues son ellas las que nos permitirán ser atractivos para otros.

 

Esto que suena tan bien, es complicado, ya que muy pocas personas saben realmente identificar y hacer uso de sus fortalezas. En la mayoría de los casos esto resulta en forma espontánea sin que ello signifique que se las tenga identificadas.

 

A lo largo de la historia, las personas no han tenido una gran necesidad de saber cuáles eran sus puntos fuertes. Una persona nacía dentro de una clase social y de una especialidad laboral: el hijo de un carpintero sería también un carpintero; la hija de un artesano, la esposa de un artesano; etc. En esa época se sabía que si se entraba en una empresa y a la empresa le iba bien, el trabajo estaba asegurado de por vida.

 

En  la actualidad, las personas pueden elegir. Por eso es importante que sepamos cuales son nuestros puntos fuertes para saber adónde debemos encaminarnos..

 

Todo entonces indicaría que la única forma de descubrir nuestras fortalezas es a través del “feedback de análisis”.

 

¿Qué es el feedback de análisis?: 

Sencillo, cada vez que tomes una decisión importante o lleves a cabo una acción clave, anota lo que esperas que ocurra. Nueve o doce meses después, compara los resultados reales con lo que usted esperaba. Revisa qué ha pasado entre los resultados obtenidos y tus expectativas. Esta evaluación hablará mucho de cada uno de nosotros y nos permitirá eventualmente ver esas fortalezas. O sea, no reflejara en que hemos sido buenos en nuestras decisiones y también nos  indicará en aquello que no hemos sido competentes y por lo tanto donde no hemos podido accionar positivamente.

 

Aplicando esta metodología en forma regular en un relativo corto período de tiempo (2-3 años) sabrás, si es que no lo sabes aún, dónde y en qué radican tus fortalezas. El método te permitirá observar qué cosas haces bien y en cuales fracasas, así como te demostrará en las cosas eres competente y también  te demostrará en las cosas en las que no tienes fortalezas y/o en las que no puedes desenvolverme adecuadamente para generar valor.

 

¿Qué hago con el análisis?

Del análisis de las propias experiencias pueden surgir varias conclusiones en materia de acción:

Concéntrate en sus puntos fuertes. Sitúate allí donde esas habilidades puedan producir resultados.


Trabaja para mejorar tus puntos débiles. El análisis te mostrará rápidamente en qué áreas necesita mejorar tus habilidades o adquirir otras nuevas. También le mostrará los vacíos en sus conocimientos y éstos, por lo general, pueden solucionarse.
Descubre aquellas áreas en las que tu arrogancia intelectual genera una ignorancia paralizante y supérela.

 

Hay gente que siendo realmente brillante en un área de actividad piensa que un alto nivel de inteligencia permitirá meterse en otras áreas que no son de su competencia. El ser brillante no sustituye al conocimiento. En estos casos lo brillante será ir por el conocimiento para  poder  manejar  esas  otras  actividades  y  de  esta  forma contribuir a mis fortalezas. En definitiva, trabaja para adquirir las habilidades y conocimientos que necesitas para sacar el mayor provecho posible de sus puntos fuertes.

 

Complementario a lo anterior,   es muy importante eliminar cuanto antes los malos hábitos, aquellas cosas que haces o dejas de hacer que terminan afectando la efectividad en tu desempeño. Los malos hábitos se revelarán a tu vista en el proceso de feedback.

 

Si eres muy bueno en el planeamiento estratégico pero luego lo dejas en un papel y no lo llevas a la práctica como está estipulado, te estás boicoteando. Esto es un ejemplo de mal hábito.

El análisis de las propias experiencias también revelará cuándo el problema es consecuencia de una falta de educación. Los buenos modales son el aceite lubricante de una organización. La educación ­cosas tan sencillas como decir “por favor” y “gracias”, saber el nombre de una persona o preguntar por su familia­ permite que dos personas trabajen juntas tanto si se agradan como si no.

 

La gente brillante, especialmente los jóvenes brillantes, muchas veces no comprenden esto. Si el análisis señala que el brillante trabajo de alguien fracasa una y otra vez tan pronto como se hace necesaria la cooperación de los demás, es probable que esto indique una falta de cortesía, es decir, una falta de educación.

 

Comparando  mis expectativas  con los resultados también indica qué cosas me conviene  no hacer. Habrá un amplio número de áreas para las que no tenemos talento o habilidades y donde ni mediocres resultados podríamos obtener.

 

Se debería desperdiciar el menor tiempo posible en mejorar aquellas áreas en las que uno no es muy competente. Para ascender del nivel de incompetencia al de mediocridad se requiere mucho más trabajo y mucha más energía que para pasar de un buen rendimiento a un rendimiento excelente. Sin embargo, la mayoría
de las personas ­especialmente muchos profesores y muchas organizaciones­ se concentra en tratar de convertir a una persona incompetente en una mediocre. En cambio, la energía, los recursos y el tiempo se deberían canalizar para lograr que un individuo competente se convierta en un trabajador excelente.



 

¿Cómo trabajo, cómo hago las cosas?

Sorprendentemente pocas personas saben cómo logran hacer las cosas. De hecho, la mayoría de nosotros ni siquiera sabemos que distintas personas trabajan y se desempeñan de manera diferente. Saber cómo llevo a cabo las cosas es tan o mas importante que conocer mis fortalezas
Para los trabajadores del conocimiento, la pregunta “¿Cómo trabajo?” podría ser incluso más importante que “¿Cuáles son mis fortalezas?” Al igual que nuestras fortalezas, nuestra forma de desempeñarnos es única. Es un asunto de personalidad. Ya sea cuestión de nacimiento o de educación, lo cierto es que la personalidad se forma mucho antes que una persona empiece a trabajar.

 

¿Lector u oyente?

Puesto que la personalidad es única, una de las primeras cosas que tienes que tener en claro es tu forma de aprender, habiendo, según el autor, dos formas: “lector” u “oyente”. Poca gente conoce esta distinción y es infrecuente que una persona domine las dos formas de aprendizaje.

Para el mundo laboral, conocer e

 

sta distinción es vital pues de ello dependerá el éxito o el fracaso de relaciones humanas .

En la historia encontramos innumerables ejemplos de personas que fueron exitosas cuando trabajaron con personas que entendieron su forma de aprendizaje. Esas mismas personas fracasaron cuando contratadas por otras empresas.

 

Un ejemplo es Eisenhower.  

Cuando era Comandante Supremo de las fuerzas aliadas en Europa, era el favorito de la prensa. Sus conferencias de prensa eran famosas por su estilo: el general Eisenhower mostraba un dominio total sobre cualquier pregunta que se le hacía, y era capaz de describir una situación y explicar una política en dos o tres frases elegantes e impecablemente compuestas. Diez años después, los mismos periodistas que lo habían admirado veían al presidente Eisenhower con franco desdén. Se quejaban de que nunca contestaba las preguntas y que en cambio divagaba interminablemente sobre
otras cosas. Y lo ridiculizaban constantemente por despedazar el idioma inglés con respuestas incoherentes y antigramaticales.

 

inspiring_benefits_managing_oneself_lectorAl parecer, Eisenhower no sabía que él era un lector, no un oyente. Cuando era comandante supremo en Europa, sus ayudantes se encargaban de que todas las preguntas de la prensa se entregaran por escrito al menos media hora antes de que comenzara la conferencia de prensa. Entonces, Eisenhower
controlaba totalmente la situación. Cuando se convirtió en presidente, sucedió a dos oyentes, Franklin D. Roosevelt y Harry Truman. Ambos sabían que eran oyentes y disfrutaban de conferencias de prensa en las que las preguntas se realizaban con entera libertad. Es posible que Eisenhower
tuviera la sensación de que tenía que hacer lo que sus dos predecesores habían hecho. El resultado era que ni siquiera escuchaba las preguntas que le formulaban los periodistas. Y Eisenhower no es siquiera un caso extremo.

Pocos oyentes pueden ser transformados ­o pueden transformarse a sí mismos­ en lectores competentes y viceversa. No rendirán al máximo y no lograrán lo que se proponen.

 

¿Cómo aprendo?

Al abordar el tema de cómo hago que las cosas sucedan, es vital conocer cuál es mi forma de aprendizaje: soy  “oyente” o “lector”. Muchas personas que han sido brillantes en la vida pública a los que no les fue bien en la escuela. Esto es  resultado de un sistema educativo en el que predomina el oír antes que el escribir. La escuela asume que todos aprendemos de la misma forma y en la práctica esto no es así. Hay gente que aprende escribiendo.

 

Mucha  gente  a  la  que  se  le  pregunta  cómo  aprende  y sabe  la responder correctamente, pero falla cuando se le pregunta sí actúan bajo esa premisa. Pocos contestan positivamente.

¿Cómo hago que las cosas sucedan y cómo aprendo? son las primeras preguntas a las que tengo que tienes que dar respuesta, pero no son las únicas.

 

Para manejarte efectivamente tengo que a su vez preguntarte:

¿Trabajo bien con otras personas o se me da mejor trabajar solo? Si respondes que trabajas bien con otras personas debería definir: ¿Bajo qué tipo de relación?


Hay mucha gente que obtiene excelentes resultados como subordinado, hay otros que lo hacen como miembros de un equipo,  Otros como coaches o mentores.

 

¿Produzco buenos resultados tomando decisiones o como un asesor/consejero? Hay muchas personas que funcionan excelentemente como consejeros pero no pueden asumir el peso y la presión de estar tomando las decisiones. De igual forma existen personas que con capacidad para estar tomando  decisiones  necesitan  de  consejeros  para  forzarlos  a pensar y así luego pueden tomar las decisiones y actuar en consecuencia con velocidad y confianza.


Es por lo anterior que en muchos casos, y dentro del mundo corporativo, el numero dos en una Dirección o Gerencia de Área normalmente  fracasa  cuando  es  promovido  a  la  posición  del numero uno.

 

Otras pregunta  que debes hacerte en tu análisis y evaluación  es:

¿Actúo bien bajo estrés o necesito un entorno fuertemente estructurado y predecible.
¿Soy bueno trabajando en una organización  con  gran  estructura  o  en  una  pequeña?  Pocas personas son aptas para trabajar en cualquier entorno, así como tamaño de empresa.


La conclusión consiste en repetirse:

No debo tratar de cambiarme a mi mismo, es poco probable que obtenga éxito.

Por el contrario, trabaja fuerte en mejorar la forma en que funcionas. Y trata de no tomar trabajos en los que no puedas funcionar o de hacerlo sea con pobres resultados.

 

¿Cuáles son mis valores?

Para poder estar en condiciones de “manejarme a ti mismo” tienes que necesariamente preguntarte: ¿Cuáles son mis valores?

 

No se trata de entrar en el terreno de la ética ya que en esta materia las reglas son siempre igual para todos y para chequearla, se puede recurrir a la prueba del “espejo”. La ética requiere que te preguntes a ti mismo qué tipo de persona quieres ver en el espejo todas  las  mañanas.  Sin  embargo,  éticas  son  sólo  parte  de  un sistema de valores – particularmente en el sistema de valores en las organizaciones-

 

Trabajar   en   una   organización   cuyo   sistema   de   valores   es inaceptable y/o incompatible con los propios condena a la persona a ambas, la frustración y a un bajo rendimiento.

 

Hay casos que son más visibles que otros y lo mas importante es que estemos atentos a ellos, tanto desde el punto de vista meramente técnico así como en el cómo nos sintamos.

 

De lo que tenemos que ser conscientes es que estos temas no siempre surgen a la luz en forma visible o clara.

 

Las organizaciones y las personas tienen valores y para ser efectivos en una organización, sería conveniente que tus valores personales fuesen compatibles con los de la organización, lo cual no significa que tengan que ser exactamente los mismos, pero si lo suficientemente  similares  para  poder  coexistir,  y  de  esa  forma evitar, la frustración y la falta de resultados.

 

Rara vez hay conflicto entre las fortalezas de una personas y su forma de hacer que las cosas sucedan. Sin embargo, las fortalezas pueden estar afectadas cuando de valores se trata.

 

¿Cuál es mi vocación, a dónde pertenezco?

Pocas personas, desde temprana edad, saben cual es su vocación como podría ser el caso de un matemático, músico, biólogo, entre otros.

 

La mayoría de las personas empiezan a tomar contacto con su vocación pasados los 25. No obstante, para ese momento todo el mundo debería conocer las respuestas a las 3 preguntas que se han formulado en éste artículo:

 

¿Cuáles son mis fortalezas?,
¿Cómo hago para concretar las cosas?,
¿Cuáles son mis valores?


Con las respuestas podrán y deberán decidir a qué y “a dónde pertenecen”. En su defecto, este mismo ejercicio debería permitir definir a “donde no pertenezco, cual no es mi vocación”.

Una persona que ha aprendido que no es buena para trabajar dentro de una organización de gran tamaño debería decir no a propuestas que impliquen ese perfil. La persona que ha aprendido que ser un hacedor de decisiones no es lo suyo no debería aceptar propuestas en ese sentido.

Las carreras de éxito no son planificadas. Se desarrollan una vez que la persona está preparada para las oportunidades, ya que conoce sus fortalezas, su metodología para trabajar y sus valores.

Saber a dónde uno pertenece (refiriéndose a esas tres preguntas) es lo que puede permitir transformar a una persona ordinaria -trabajadora y competente no obstante mediocre- en un trabajador/a brillante.

 

¿Con qué debería contribuir?

A lo largo de la historia, la mayoría de las personas nunca tuvo que hacerse esta pregunta: ¿Con qué debería contribuir? Esto sucedía ya que la gente era indicada con lo que tenía que contribuir y ya se tratara de un trabajador o un artista, este sabía lo que tenía que hacer.  En  muchos  casos,  y  hasta  épocas  recientes,  las organizaciones eran vistas como “estructuradoras” de carreras profesionales.

 

A partir de los años 60s, una nueva corriente de interpretación se puso en práctica a partir de la cual muchos empezaron a no querer recibir indicaciones de lo que tenían que hacer, y por el contrario plantearse cosas como ¿Qué quiero hacer? Y se escuchaban cosas como “haz lo tuyo”.

 

Desde entonces nada fue ya igual. Se  había  producido  un punto de no retorno al esquema de hacer lo que te era indicado o asignado hacer. Particularmente los trabajadores relacionados con actividades del conocimiento tuvieron que aprender a hacerse la pregunta que nunca antes se habían hecho: ¿Cuál debiera ser mi contribución? Y para ello tuvieron que aprestarse a definirse a si mismos  3 elementos:

 

¿Qué  es lo que  esta  situación  requiere, dadas mis fortalezas, mi forma de obtener los objetivos así como mis valores?,
¿Cómo puedo hacer mi mayor contribución para lo que se necesita ser hecho?
¿Qué resultados tienen que ser obtenidos para que se haga la diferencia?
Por  ello,  la  pregunta  en  la  mayoría  de  los  casos  debería  ser:

¿Dónde y cómo puedo yo obtener resultados que harán una diferencia dentro de, por ejemplo, el próximo año y medio?


La respuesta tendría que equilibrar varias cosas:

Los resultados deberían se ambiciosos pero alcanzables, ya que apuntar a objetivos no pueden viables, o lo sean sólo bajo muy especiales circunstancias, no sería ser ambicioso sino tonto.
Los  resultados  a  obtener  deberían  ser  representativos,  o  sea generar una diferencia.
Finalmente, los resultados tendrían que ser visibles y, de ser posible, medibles. De todo esto tendría que surgir un plan de acción: qué hacer, dónde y cómo empezar, y qué objetivos y fechas de concreción han sido fijados


Responsabilidad en las relaciones

Muy pocas personas trabajan en solitario y consiguen resultados por sí solas: algunos grandes artistas, algunos grandes científicos, algunos grandes atletas… La mayor parte de la gente trabaja con otras personas y es efectiva con otras personas.

 

Gestionarse a sí mismo requiere asumir la responsabilidad en las relaciones. Esto consta de dos partes:

 

Aceptar el hecho de que las demás personas tienen tanta individualidad como tu mismo.
Siempre insistirán obstinadamente en comportarse como seres humanos. Esto significa que ellos también tienen sus puntos fuertes, también tienen su manera de hacer las cosas y también tienen sus valores. Por consiguiente, para ser efectivo, tienes que conocer los puntos fuertes, los modos de rendimiento y los valores de tus compañeros.

 

Esto es algo que parece obvio, pero muy pocas personas prestan atención a esto. Es bastante habitual encontrarse con una persona que ha sido formada para escribir informes en su primer trabajo porque su jefe era un lector. Aunque su siguiente jefe sea un oyente, esa persona seguirá escribiendo informes, que, invariablemente, no generarán ningún resultado. El jefe pensará que ese empleado es estúpido, incompetente y vago, y acabará fracasando. Sin embargo, esto se habría podido evitar si el empleado hubiera tan sólo observado al nuevo jefe y hubiera analizado cómo trabajaba.

 

Los jefes no son simplemente un título en el organigrama de una organización ni una “función”. Son individuos y tienen derecho a realizar su trabajo como mejor sepan hacerlo. Es responsabilidad de las personas que trabajan con ellos observarlos, descubrir cómo trabajan y adaptarse a lo que hace que sus jefes sean especialmente efectivos. Éste, de hecho, es el secreto de “gestionar” al jefe.

 

Esto es también válido para todos los compañeros. Cada persona trabaja a su manera, no a la nuestra. Y todos ellos tienen derecho a trabajar a su manera. Lo que importa es si obtienen resultados y cuáles son sus valores. En lo que respecta a su rendimiento, lo más probable es que cada uno lo haga de manera diferente. El principal secreto de la efectividad es comprender a las personas con las que trabajas y de las que dependes, de forma que puedas utilizar los puntos fuertes, la manera de trabajar y los valores de estas personas. Las relaciones laborales que funcionan se basan tanto en la gente como en el trabajo.

 

2.     Asumir la responsabilidad de la comunicación.

El autor indica en el artículo que siempre que comienza a trabajar con una organización, lo primero de lo que se entera es de los conflictos de personalidad. La mayor parte de ellos surge del hecho de que las personas no saben lo que otras personas están haciendo y cómo realizan su trabajo, o en qué contribuciones se están concentrando las otras personas y qué resultados esperan. Y la razón por la cual no lo saben es porque no han preguntado y, por tanto, no se les ha dicho.

 

En la actualidad, casi todas las personas trabajan con otras que tienen diferentes tareas y responsabilidades. Es posible que el vicepresidente de marketing se haya iniciado en ventas y que conozca todo sobre ventas, pero no sabe nada sobre aquellas cosas que nunca ha realizado: establecimiento de los precios, publicidad, embalaje y demás. Por tanto, las personas que realizan estas tareas deben asegurarse de que el vicepresidente de marketing comprende lo que ellas están intentando hacer, por qué están intentando hacerlo, cómo van a hacerlo y qué resultados se pueden esperar.

 

Si el vicepresidente de marketing no comprende lo que estos especialistas con un alto grado de conocimiento están haciendo, será básicamente culpa de ellos y no del vicepresidente. No lo han educado. De la misma manera, es responsabilidad del vicepresidente de marketing asegurarse de que todos los que trabajan con él comprendan su filosofía del marketing: cuáles son sus objetivos, cómo trabaja y qué es lo que espera de él mismo y de cada uno de ellos.

 

Incluso las personas que comprenden la importancia de asumir la responsabilidad en las relaciones no se comunican por lo general lo suficiente con los demás.

 

Temen que se las considere presuntuosas, curiosas o idiotas. Están muy equivocadas. Siempre que alguien se dirige a quien trabaja a su alrededor y le dice: “Esto es lo que se me da bien. Así es como trabajo. Éstos son mis valores. Ésta es la aportación en la que tengo intención de concentrarme y los resultados que espero lograr”, la respuesta es siempre: “Esto es de gran ayuda, pero ¿por qué no me lo has dicho
antes?”.

 

Asumir la responsabilidad de las relaciones es una necesidad fundamental. Es una obligación. Tanto si soy miembro de una organización como si soy un consultor, un proveedor o un distribuidor de esa organización, debo esa responsabilidad a todas las personas con las que trabajo: a aquéllos de cuyo trabajo depende el mío, así como a aquéllos que dependen de mi propio trabajo.

 

La segunda mitad de tu vida

 

Cuando el trabajo para la mayoría de la gente significaba trabajo manual, no había necesidad de preocuparse por la segunda mitad de la vida. Uno sencillamente seguía haciendo lo que había hecho siempre. Y en el caso de que tuviera la gran suerte de sobrevivir a 40 años de duro trabajo en la fundición o en la construcción de la vía férrea, se contentaba con pasar el resto de su vida sin hacer nada. Hoy  la  mayoría   de  los  trabajos   operan  en  el  mundo  del conocimiento – comúnmente denominado servicios – y quienes trabajan dentro de sectores afines saben que luego de 40 años de trabajo  uno  no  se  considera  terminado  y  no  hacer  nada  se convierte en un aburrimiento.

 

Se acepta que a partir de los 45 años la mayoría de los ejecutivos ha llegado al pico de sus carreras corporativas y lo saben. Resulta así que después de 20 años de mas o menos estar haciendo lo mismo han demostrado ser buenos en lo que hacen. Sin embargo, no se está aprendiendo o contribuyendo o derivando desafío y satisfacción de su trabajo. Y lo que es peor, es altamente probable que tengan que enfrentar otros 20-25 años de trabajo haciendo lo mismo. Es por ello que “Manejándose a Uno Mismo” cada vez más conduce a uno a empezar una segunda carrera.

 

Hay tres formas de desarrollar una segunda carrera:

Empezar una carrera nueva. Muchas veces, esto no requiere más que pasar de un tipo de organización a otra. Sin embargo, hay cada vez más gente que cambia totalmente de especialidad. Estas personas poseen importantes habilidades y saben cómo hay que trabajar. Necesitan una comunidad ­los hijos se han ido y la casa está vacía­ y también necesitan ingresos, pero sobre todo necesitan desafíos.


Prepararse para desarrollar una carrera paralela. Muchas personas que tienen un gran éxito en su primera carrera profesional continúan en el trabajo que han estado realizando, ya sea a tiempo completo, a tiempo parcial o como asesores. Sin embargo, crean además un trabajo paralelo, por lo general en una organización sin ánimo de lucro, que les exige otras diez horas de trabajo a la semana. Es posible que se hagan cargo de la administración de su iglesia, por ejemplo, o de la presidencia una entidad deportiva. Puede que dirijan el centro para mujeres maltratadas, que trabajen como bibliotecarios en la biblioteca pública infantil del barrio, que formen parte del consejo escolar, etc.


Ser un emprendedor social. Por lo general son personas que han tenido mucho éxito en la que ha sido su primera carrera profesional. Aman su trabajo, pero ya no les plantea ningún desafío. En muchos casos, continúan haciendo lo que han hecho durante toda su vida, pero le dedican cada vez menos tiempo. También empiezan otra actividad, normalmente en una organización sin ánimo de lucro.


Es posible que las personas que gestionan la segunda mitad de sus vidas sean siempre una minoría. La mayoría puede “jubilarse en el trabajo” y contar los años que faltan para jubilarse de verdad. Sin embargo, los integrantes de esta minoría, los hombres y mujeres que contemplan una larga esperanza de vida laboral como una oportunidad tanto para ellos mismos como para la sociedad, serán los que se convertirán en líderes y modelos.

 

Existe un requisito previo para gestionar la segunda mitad de su vida: debe comenzar bastante antes de entrar en ella.

 

Cuando hace 30 años se hizo evidente por primera vez que la esperanza de vida laboral estaba aumentando con gran rapidez, muchos observadores creyeron que cada vez más personas jubiladas se convertirían en voluntarios de las organizaciones sin ánimo de lucro. Esto no ha sido así. Si uno no empieza a ser voluntario antes de los 40, más o menos, no lo hará después de los 60.

 

Del mismo modo, todos los emprendedores sociales empiezan a trabajar en la segunda empresa que habían elegido mucho antes de que alcanzaran la cima de su actividad original.

 

Existe otra razón para desarrollar un segundo interés importante y desarrollarlo pronto. Nadie puede esperar vivir muchos años sin sufrir algún contratiempo grave en su vida o en su trabajo. Está el competente ingeniero a quien no tienen en cuenta para un ascenso a los 45 años. Está el competente profesor de universidad que a los 42 años se da cuenta de que nunca conseguirá una cátedra en una prestigiosa universidad, a pesar de estar perfectamente cualificado para ello. Hay tragedias en la vida familiar de cualquier persona: la ruptura del matrimonio o la pérdida de un hijo. En tales momentos, un segundo interés importante (no simplemente un hobby) puede suponer una gran diferencia. Ahora, el ingeniero, por ejemplo, sabe que no ha tenido demasiado éxito en su trabajo; sin embargo, en su nueva actividad (como tesorero de la parroquia, por ejemplo) realmente triunfa. La familia de una persona puede romperse, pero en la otra actividad sigue existiendo una comunidad.

 

En una sociedad en la que el éxito se ha convertido en algo tan importante, será cada vez más necesario contar con opciones. Históricamente, no existía el concepto de “éxito”. La abrumadora mayoría de las personas no esperaba otra cosa que permanecer en su “propio lote”, como rezaba una antigua plegaria inglesa. La única movilidad era una movilidad descendente.

 

En una sociedad del conocimiento, sin embargo, esperamos que todo el mundo tenga éxito. Es obvio que esto no es posible. Para una gran cantidad de gente existe, a lo sumo, una ausencia de fracaso. Siempre que hay éxito, tiene que haber fracaso. Y es entonces sumamente importante, tanto para un individuo como para su familia, que pueda contar con un área en la que él o ella pueda contribuir, establecer una diferencia y ser alguien. Esto significa descubrir una segunda área ­ya sea en una segunda carrera, en una carrera paralela o en un proyecto solidario­ que le ofrezca la oportunidad de ser un líder, de ser respetado y de tener éxito.

 

Los desafíos de gestionarse a sí mismo pueden parecer obvios, si no elementales. Y las respuestas pueden ser evidentes, hasta el punto de parecer ingenuas. No obstante, gestionarse a sí mismo requiere algo nuevo y sin precedentes por parte del individuo, especialmente por parte del trabajador del conocimiento. De hecho, gestionarse a sí mismo exige que cada trabajador del conocimiento piense y se comporte como un consejero delegado.

 

Además, el cambio de trabajadores manuales, que hacen lo que se les dice, a trabajadores del conocimiento, que tienen que gestionarse a sí mismos, plantea un gran desafío a la estructura social.

 

En una sociedad en la que el éxito se ha convertido en algo tan importante, tener opciones será progresivamente más importante.

 

Fuente: Administrarse a uno mismo, por Peter F. Drucker

 

 

 

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